Laurent Zeller, Nielsen France

Laurent Zeller

« Les cartes de fidélité représentent une menace pour les panel! consommateur.»

France: l'arrivée d'Isabelle et le fait qu'un jeune conseil soit formé d'abord au panel consommateur (c'est plus compliqué) et ensuite au panel distributeurs. Actuellement, nous pensons avoir 60 à 65 % de part de marché dans les panels magasins chez Nielsen France, contre 35 à 40 % chez SymphonyIRINDLR: D'après SymphonyIRI, la répartition est plutôt 50 / 50, avec une supériorité de Nielsen sur les clients fabricants et de SymphonyIRI sur les clients distributeurs.. On aimerait, bien sûr, avoir des panels de panels pour mesurer cela!

Pouvez-vous décrire Scan Track Dialogue, votre outil d'exécution en force de vente?

En période de crise, nos clients cherchent à optimiser leurs ventes, et Scan Track Dialogue permet de piloter une force de vente en affinant son secteur géographique. Un responsable de marque va, par exemple, pouvoir connaître sa part de marché et optimiser sa force de vente dans une partie du département 78 et une petite partie du 92. Nous sommes dans la tactique et l'exécution commerciale: comment faire pour que nos outils soient connectés les uns aux autres et que tous nos clients achètent une solution intégrée pour diagnostiquer leur marque?

Est-il possible de descendre à l'échelle des magasins dans l'étude de la part de marché des marques?

Nous pouvons descendre au niveau du secteur de vente d'un commerçant (sous réserve qu'il y ait au moins trois enseignes dans la zone) mais pas au niveau du magasin élémentaire... Les enseignes nous ont donné une autorisation de transparence sur des ensembles de magasins, qui ne peuvent pas être inférieurs à dix ou 20, selon les enseignes.

Vous misez sur les hommes et sur l'intégration des distributeurs et des consommateurs, avez-vous un autre cheval de bataille?

Je souhaite développer l'application des études au point de vente. SpectraNDLR: SymphonyIRI a un outil similaire, INBS. est un outil de géomarketing qui, par modélisation, permet de déterminer le potentiel de vente pour une catégorie et pour un magasin, en prenant en compte la sociodémographie des sites avec le répertoire des magasins, les schémas de consommation par type sociodémographique, les données du recensement de l'Insee au niveau le plus fin, le code Iris, c'est-à-dire le pâté de maisons. Par exemple, Spectra peut dire que les potentiels de ventes en whisky pur malt haut de gamme du Carrefour d'Auteuil sont supérieurs à celles du Carrefour de Genevilliers. Cela permet au chef de secteur de mesurer ses marges de progression, c'est-à-dire l'écart entre la réalité de ses ventes et le potentiel qu'il a, compte tenu de la structure sociodémographique de sa zone de chalandise. S'il existe un gros écart entre le niveau des ventes et le potentiel, cela veut dire qu'il faut mettre l'accent sur les promotions, les têtes de gondole...

C'est le vieux mythe des études «single source»?

J'appelle cela du «multisource» bien fait. A terme, la connaissance des consommateurs viendra en partie des cartes de fidélité des enseignes, qui sont gérées actuellement par des sociétés de CRM (Emnos pour le groupe Carrefour et Dunnhumby pour le groupe Casino), car les distributeurs n'ont pas voulu mettre tous leurs oeufs dans le même panier. Ils souhaitent maîtriser la data avant de la partager. Sur les cartes de fidélisation figurent tous les achats d'un consommateur... Les cartes de fidélité représentent un complément très riche des panels consommateurs, qui procurent la finesse et la granularité qui permettent l'action, mais qui mesurent tout sauf la fidélité! Un shopper moyen d'une grande enseigne française achète les deux tiers de sa «grande consommation» (en valeur) dans d'autres enseignes. Chez les possesseurs de cartes, c'est sans doute un peu moins le cas, mais cela en représente près de la moitié.

Nielsen France pourrait-il racheter l'un de ces spécialistes de l'exploitation des données clients?

C'est compliqué, car - pour l'instant - les distributeurs ont une relation exclusive avec leurs partenaires CRM / connaissance client et contrôlent la diffusion d'informations. Ce n'est pas notre modèle économique, qui repose sur la syndication, dans le strict respect des données propres à chaque enseigne. Dunnhumby est à la fois le prestataire de Tesco et sa filiale, à 100%.

Les données des cartes de fidélité sont un sujet sensible du côté des distributeurs, qui sont noyés sous les informations. Depuis quelques années, les outils s'affinent en targeting. Nielsen observe et interviendra le moment venu. Une société neutre et réputée comme la nôtre peut mutualiser ces données avec une confidentialité et une éthique scrupuleuses. Nous faisons cela depuis plus de 20 ans en France, avec les données de caisse. Pour l'instant, les distributeurs ne sont pas encore prêts à partager ces informations et nous respectons leur volonté. Les Etats-Unis sont plus en avance. NielsenNDLR: SymphonyIRI a également un accord dans ce domaine. a fait une joint-venture avec Catalina, qui gère 90 millions de cartes de fidélité de distributeurs. NCV (Nielsen Catalina Venture) va croiser ces cartes avec notre panel de consommateurs et notre panel de mesure d'audience de la TV. Nous nous rapprochons de la «single source»: nous serons capables de dire qu'une personne qui est dans l'échantillon du Médiamat américain a été exposée à telle publicité.

Quels sont vos projets concernant le commerce de proximité?

Nous travaillons avec tous les grands groupes de distributeurs sur ce sujet et attendons les dernières confirmations de collaboration. Certains blocages, qui peuvent être d'ordre technique, demeurent néanmoins.

Et le drive? N'avez-vous pas pris de retard par rapport à Kantar Worldpanel?

Nous nous intéressons à ce sujet, mais notre particularité n'est pas de faire du buzz. Nous lancerons le drive en 2012, mais quand nous aurons l'accord de tous les distributeurs. Aujourd'hui, au niveau informatique, certains groupes séparent le drive des autres canaux. La règle, chez Nielsen, est d'avoir au moins trois retailers pour créer une subdivision. On attend. Autre raison: dans l'informatique, certains séparent le drive des ventes classiques, d'autres non. Il n'est donc pas possible, actuellement, d'avoir une lecture claire. En revanche, sur notre panel consommateurs Homescan, c'est déjà le cas et nous suivons d'ores et déjà le drive.

Pouvez-vous commenter l'accord avec GfK sur Full Store MonitorFull Store Monitor, proposé par GfK et Nielsen, va permettre de mesurer l'intégralité des ventes en hypermarché et supermarché (plus de 500 catégories de produits) des produits alimentaires aux biens durables.? A-t-il un rapport avec la cession de l'activité «hors-food»?

Oui, nous avons cédé à GfK ce qui nous restait des biens durables, secteur qui n'était pas, pour nous, prioritaire. Et nous allons proposer ensemble aux grands distributeurs une mesure de leurs performances sur les rayons non-alimentaires de biens durables, de bazar... sur un périmètre d'enseignes qui va au-delà des grandes surfaces alimentaires.

Votre concurrent direct est-il SymphonyIRI, Kantar WorldpanelSymphonyIRI et Kantar Worldpanel ont des accords de collaboration. ou les deux?

Les deux. SymphonyIRI en «panels de distributeurs census» et Kantar WP en panel conso. Mais cette segmentation est ancienne et fondée sur des outils techniques. L'efficacité issue de la synergie des outils d'analyse se trouve ailleurs que dans ces combats un peu anciens. Notre approche est différente.

« La vieille segmentation entre panels consommateur et distributeur: c'est fini. »

Quelle est justement votre différence? Comment allez-vous convaincre un client de panélistes de choisir Nielsen?

La différence est que nous sommes les seuls sur le marché à posséder à la fois un panel détaillants et un panel consommateurs. Nous sommes donc seuls capables de formuler un diagnostic intégré qui utilise l'oeil fixé sur le magasin et celui fixé sur le consommateur... Les clients sont face à la crise et ont besoin de solutions intégrées qui transcendent les outils. Ils veulent des solutions synoptiques mais simples (ce qui ne veut pas dire simplistes!) intégrées, pour un diagnostic «best value-for-money», c'est-à-dire avec des économies d'échelle dans le cadre de budgets non extensibles.