IBM revisite l'allégorie de la caverne

En 2006, IBM définissait un framework pour l'ensemble de sa stratégie marketing à l'échelle mondiale. Un nouveau cadre structurant, générateur de forts impacts sur les équipes en place, en termes de planning, d'exécution, de budget... Finalité: opérer un virage radical d'une organisation par produits à une organisation par marchés. «Les enjeux étaient lourds: plusieurs centaines de millions d'euros de budget et plusieurs milliards d'euros de revenus. Il était absolument impératif déformer les équipes et défaire en sorte qu'elles travaillent main dans la main», commente Joël Rubino, vice-président IBM Europe.

Joël Rubino (IBM Europe):

«NOUS AVONS TRAVAILLE TROIS MOIS EN AMONT POUR MONTER CETTE OPERATION.»

Une opération impactante

En janvier 2007, il réunit les patrons du marketing des principales filiales nationales d'IBM. Au total, 25 cadres dirigeants, autant de femmes que d'hommes, d'une dizaine de nationalités différentes. Lieu de chute: la campagne varoise, que la troupe est invitée à visiter en car. Une fois monté dans le véhicule, chaque directeur marketing se voit confier l'élément d'un objet dont tous ignorent la nature. La règle du jeu est la suivante: reconstituer ledit objet. Après quelques dizaines de kilomètres, l'équipe a reconstruit de toutes pièces une lampe acétylène. Fin de la balade, tout le monde descend. Et se voit remettre casque, lampe frontale et combinaison de spéléologie. Il est 20 heures, l'équipe s'en gouffre dans les entrailles d'une grotte humide et froide. Après une demi-heure de descente, les cadres arrivent dans une salle aménagée et dotée d'un vidéoprojecteur. «C'est là que, pendant trois heures, je leur ai présenté le framework. On sentait que, physiquement, il se passait quelque chose», explique Joël Rubino.

Vient l'heure de l'apéro, tout le monde s'apprête à remonter, lorsque le vice-président Europe propose de dîner sur place. Au menu, une paëlla géante, préparée sur place et engloutie sous le faisceau des lampes frontales. «Je leur ai ensuite proposé de dormir sur place, en leur expliquant que des chambres étaient réservées pour chacun d'eux à l'hôtel s'ils préféraient une option plus confortable. Tous ont voulu rester. Nous avons très mal dormi, mais ce fut un grand moment», se réjouit le vice-président

Au final, une équipe soudée, consciente d'avoir passé un étrange moment, que tous, six mois plus tard, évoquent allègrement. «Nous avons travaillé trois mois en amont avec la société Stonfield pour monter cette opération aussi légère sur le plan budgétaire qu'impactante dans ses effets», précise tout de même Joël Rubino.