Quelle démarche adopter ?

1 Entrer dans une logique industrielle

Le télémarketing permet d'injecter à la démarche commerciale des process a priori réservés à une production de masse et donc d'entrer dans une logique de rentabilité en rationalisant les coûts de structure et de fonctionnement. Pour les entreprises positionnées sur des marchés business to business, ou ne développant pas suffisamment de marge pour distribuer leur offre via un réseau traditionnel de revente, le téléphone, avec sa logique de masse et d'optimisation des volumes, ouvre des perspectives réelles de développement.

2 Activer les leviers de motivation

Si le levier le plus courant en matière de stimulation des agents est de nature salariale (variabilité des rémunérations en fonction d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs), les autres méthodes sont nombreuses : • formules d'autogestion - pour des équipes restreintes et responsabilisées - ; • participation des salariés à l'amélioration de l'organisation du travail ; • mise en place de plans d'évolution dans la nature des missions et la définition des postes ; • animations avec petits bonus à la clé ; • communication régulière sur les résultats et la performance des équipes ; • prise de parole régulière de l'encadrement de haut niveau ; • opérations portes ouvertes permettant à l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise de visiter la cellule de télémarketing, de comprendre son fonctionnement et de mieux apprécier son rôle dans l'organisation globale.

3 Investir dans la formation

L'entreprise doit définir avec chaque nouvel agent un projet individuel. Les conseillers commerciaux bénéficieront d'un suivi régulier permettant de respecter les indicateurs définis, d'adapter le contenu des formations, de programmer des actions correctrices. Les collaborateurs peuvent profiter de parcours professionnalisants au travers d'une formation initiale et d'une formation continue. La formation initiale cible l'appropriation des outils, de la notion de service, ainsi que la maîtrise des règles du métier. Evolutive, elle est généralement dispensée par palier d'acquisition sur plusieurs mois. L'enjeu de la formation continue est de permettre au salarié de combler certaines carences, mais aussi d'évoluer au sein de son poste et de mettre de son côté toutes les chances de progresser vers des fonctions d'encadrement intermédiaire, puis de management, ou encore de développer de la multicompétence.

4 Ecarter les écueils juridiques

< le="" télémarketing="" recourt="" souvent="" à="" des="" formules="" de="" sous-traitance="" flexibles,="" notamment="" via="" “l'insourcing”="" ou="" la="" “délégation="" de="" personnel”,="" modèle="" consistant="" à="" faire="" venir="" travailler="" dans="" ses="" propres="" locaux="" les="" agents="" salariés="" d'un="" prestataire="" spécialisé="" dans="" la="" gestion="" externalisée="" de="" call="" centers.="" premier="" écueil="" juridique="" :="" le="" prêt="" de="" main-d'œuvre="" illicite.="" en="" france,="" seules="" les="" sociétés="" spécialisées="" dans="" le="" travail="" temporaire="" sont="" habilitées="" à="" signer="" avec="" leurs="" clients="" des="" conventions="" de="" mise="" à="" disposition="" de="" personnel.="" pour="" ne="" pas="" tomber="" sous="" le="" coup="" de="" la="" loi,="" l'entreprise="" cliente="" devra="" pouvoir="" apporter="" la="" preuve="" que="" la="" prestation="" offerte="" par="" le="" prestataire="" ne="" concerne="" pas="" seulement="" le="" personnel,="" mais="" aussi="" et="" surtout="" des="" services="" annexes.="" elle="" devra="" également="" s'interdire="" la="" moindre="" prérogative="" hiérarchique="" ou="" disciplinaire="" sur="" les="" agents="" “délégués”.="" second="" écueil="" juridique="" :="" le="" délit="" de="" marchandage,="" infraction="" avérée="" lorsque="" l'entreprise="" cliente="" utilise="" du="" personnel="" en="" délégation="" dans="" le="" seul="" but="" d'échapper="" à="" ses="" obligations="" légales="" ou="" conventionnelles.="" en="" d'autres="" termes,="" quand="" elle="" a="" recours="" à="" cette="" solution="" pour="" recruter="" de="" façon="" déguisée="" des="" effectifs="" qui="" lui="" coûteront="" moins="" cher="" que="" ceux="" qu'elle="" pourrait="" salarier="" elle-même…="">

5 Identifier l'ensemble des partenaires potentiels

Département composite, le télémarketing fait interagir des dimensions diverses (ressources humaines, infrastructures technologiques, objectifs marketing et commerciaux) qui le placent au cœur de réseaux étendus de partenaires, fournisseurs et sous-traitants. Trop souvent négligée, l'identification précise de ces partenaires constitue l'une des briques de la performance de la politique de télémarketing. • Ressources humaines : cabinets et structures de conseil, organismes de formation, collectivités locales et territoriales, ANPE, associations liées à la formation ou à l'emploi, enseignes spécialisées dans le travail temporaire, syndicats de salariés, syndicats patronaux… • Infrastructures technologiques : opérateurs télécoms, institutions de régulation, éditeurs de logiciels, distributeurs et intégrateurs de solutions, cabinets et structures de conseil… • Gestion de la production : outsourceurs, cabinets et structures de conseil, institutions de régulation, éditeurs, distributeurs et intégrateurs de solutions technologiques, collectivités locales et territoriales…

Délocalisation : les limites de l'off-shore

L'année 2004 a marqué une véritable explosion de l'implantation des centres d'appels dans le Maghreb, notamment au Maroc, où l'on compte plus de 45 centres principalement situés à Rabat et Casablanca, soit environ 6 000 positions de travail installées. Le Maroc, grâce à un niveau élevé de francophonie, des coûts salariaux très compétitifs et un bon réseau de télécommunications, valorisé avec la récente introduction en Bourse de Maroc Telecom, s'impose comme la première destination pour ces activités de relation client, loin devant la Tunisie, le Sénégal et l'Ile Maurice. Présent en Tunisie où il emploie une cinquantaine de personnes, l'outsourceur ESDI ne devrait pas pousser plus avant sa politique de délocalisation. « Je ne suis pas convaincu par l'off-shore, affirme Bernard Barsznica, son P-dg. La qualité des prestations délivrées ne peut pas égaler celle que nous sommes en mesure de fournir en France. » L'outsourceur, très bien implanté en Franche-Comté, envisage l'ouverture d'un nouveau site dans la région Rhône-Alpes, via une opération de croissance externe. Quant aux prestations fournies depuis la Tunisie, elles relèvent exclusivement d'opérations en appels sortants.

Un label pour encourager les pratiques “responsables”

Les associations professionnelles AFRC (Association française des centres de relation client) et SP2C (Syndicat professionnel des centres de contacts) ont lancé en 2005 un “Label responsabilité sociale”. Ce, sur la base d'un accord-cadre passé avec le gouvernement, l'Association nationale pour la formation professionnelle des adultes (Afpa), l'Association de gestion du fonds pour l'insertion professionnelle des personnes handicapées (Agefiph) et en concertation avec les organisations syndicales. Le 16 avril 2005, à l'occasion du SeCA, Jean-Louis Borloo, ministre de l'Emploi, du Travail et de la Cohésion sociale, a rendu public le choix opéré par les professionnels de confier au cabinet Ernst & Young l'élaboration du label ainsi que les audits des sociétés candidates à son obtention.