Le bras armé du marketing - 2/2

La marque s'implique dans une démarche qualitative

Le client n'adhère qu'en fonction de la notoriété. Le danger, en retour, c'est de voir l'image de marque de l'entreprise laminée par le manque de qualités des centres d'appels. Surtout lorsqu'ils sont externalisés. D'où l'émergence de cellules dédiées à une entreprise unique, rattachées à la "culture de l'entreprise" via un décorum rappelant son univers visuel.
« Il faut faire du centre de contacts un lieu qui véhicule l'ambiance de la marque. Afin que les téléconseillers s'en imprègnent. Nous, nous avons souvent recours à des affiches, des posters ou des couleurs... Autant de signes tangibles de l'univers de l'entreprise », rappelle Corinne Détroyat, présidente de Télé Action. Chez Teleperformance, on préconise plutôt de co-brander les cellules dédiées : dans l'espace Wanadoo, les PLV placardées sur les murs rappellent le lien entre le prestataire et la filiale de France Télécom. Mais ces accessoires ne sauraient suffire. D'où l'émergence d'un métier axé sur la qualité de la prestation au sein des centres de contacts. Le responsable de marque ou "brand manager" ou encore "knowledge manager" qui veille, en particulier, à la pertinence du discours des téléconseillers. Suzanne Alves assure ainsi, chez Teleperformance, l'interface avec les annonceurs. Car, pour elle, il est essentiel que « le particulier soit persuadé que le télévendeur appartient à l'entreprise pour laquelle nous démarchons ». Elle insiste aussi sur la nécessaire implication du client. « Si le sentiment d'appartenance de nos téléacteurs à l'univers de la marque passe notamment par la formation continue, il faut, en retour, que l'annonceur s'implique lui aussi en venant régulièrement sur les plateaux constater le travail réalisé. » Mais, pour peaufiner la qualité, il existe un autre angle d'attaque : les enquêtes clients mystères. La société parisienne Actel en fait ses délices.
« Dans les années 70-80, l'industrie a connu un développement de la sous-traitance. Dans le domaine des centres d'appels, nous faisons face au même phénomène. Il s'agit ici simplement de la sous-traitance d'une activité tertiaire. Or, je crois que, dès lors que l'on externa-lise sa production, pour des raisons d'économie d'échelle, on doit également externaliser le contrôle qualité », préconise François Schapira, directeur associé d'Actel.

Nouvelles missions en B to B

Le changement de physionomie du télémarketing affecte également le B to B. L'une des évolutions ? Le mode de rétribution des centres d'appels. Car, si les critères de réduction de coûts gardent toute leur acuité, le secteur semble se diriger vers un paiement en fonction des résultats.
« Le marché est devenu de plus en plus concurrentiel. La garantie de résultat est un moyen de se démarquer de ses confrères », s'amuse Fabrice Bourdy, président d'Europhone, une société de télémarketing B to B, spécialisée dans l'implantation de cellules de marketing téléphonique au sein des entreprises. C'est aussi le cas chez Business Support Services (B2S), qui a fait des centres de contacts multimédia son eldorado.
« Il faut changer les règles du jeu car notre secteur est encore en phase de professionnalisation. C'est presque indécent de voir un annonceur dépenser 200 millions en publicité et rogner sur les salaires des téléacteurs qui prolongent les effets de sa campagne », s'indigne Patrice Mazoyer, l'un des fondateurs de B2S. D'où son choix de développer « un partage des risques et de la performance ». Résultat, les entreprises hésitent moins à confier à ces prestataires des tâches de plus en plus sophistiquées. Le télémarketing peut ainsi servir à cerner l'adéquation entre l'offre et la cible sur quelques centaines de contacts avant de généraliser l'opération via l'envoi d'une documentation. A l'inverse, le téléphone peut aussi intervenir, en postproduction, pour augmenter ou valider les résultats. « Le couplage du télémarketing avec d'autres supports - catalogues, mailings, magazines... - est un bon moyen d'augmenter ses ratios de réussite », préconise Denise Bengioar, P-dg d'Addibell Marketing et présidente du SMT. Illustration auprès de Carvantis, la nouvelle marque de location longue durée de véhicule de la société LeasePlan, filiale de la banque hollandaise ABN Amro. Si Carvantis mise sur Internet et sur l'envoi de mailings pour générer de la notoriété, la marque relance aussi ses contacts via l'émission d'appels. « L'émission d'appels relève d'une double mission. D'une part, affiner nos cibles en amont et ainsi détecter les projets à court terme. D'autre part, revenir, après l'envoi d'un mailing, sur l'argumentaire pour définir une proposition commerciale », analyse Marc Chougol, directeur du marketing. Pour l'heure, Carvantis reçoit jusqu'à 1 000 visiteurs uniques sur son site, mène une campagne d'émission sur 34 000 cibles de type profession libérale. La marque de location longue durée a réussi à identifier 28 % de projets à court terme... Et entre dans la phase de concrétisation. « Vendre des voitures à distance n'a rien d'évident. Nous avons un cycle qui, entre le premier contact et la vente effective, tourne entre 6 et 8 semaines », précise Marc Chougol.

Détection de projets

Dernier cheval de bataille en date, la détection de projets. Mais attention, pas n'importe laquelle. Car le secteur tend à s'orienter vers « des usines à leads », dixit Patrice Mazoyer de B2S qui, tout comme Europhone, propose à ses clients des offres packagées allant de la définition des besoins des forces de vente, à la détermination des cibles ou la sélection des fichiers en passant par le choix du logiciel jusqu'à la mise en place d'une logistique adaptée (gestion des agendas, rédaction des supports courrier, reporting, organisation du retour terrain sur rendez-vous effectués ou planification des réunions de bilan pour plans d'actions correctifs). Une formule "tout-en-un" dont l'avantage repose, encore une fois, sur les économies d'échelle possibles. « C'est une solution qui permet de consulter, gérer, partager, sélectionner en temps réel sa base de données. Bref, d'être réactif. » Les téléacteurs ne se contentent plus de détecter les projets en voie de réalisation. « Ils assument un rôle dans la détection de potentiel non mûr que la prise de rendez-vous systématique peut concrétiser », affirme Fabrice Bourdy. Qui confirme : « La détection de projet simple peut se traduire rapidement par une vente directe. Alors que ce que l'on nous demande maintenant, c'est plus de "sentir" le marché. Savoir, si chez certains acteurs, il y a un potentiel que le commercial, lui, est en mesure de révéler, voire de concrétiser ensuite. » Infonet, fournisseur de solutions pour la circulation internationale de données, a ainsi choisi d'engager une "profileuse" via l'outsourcer As-Com. Depuis un an, Marie Lebras, jeune femme titulaire d'une maîtrise d'anglais, s'occupe de "générer des leads". En d'autres termes, de trouver des opportunités de business. Ses talents, Infonet les rétribue à hauteur de 2 134 euros nets par mois. Un salaire qui, comparé à celui d'un téléacteur lambda, en dit long sur l'importance accordée à sa mission. Pas de scripts ni de questionnaires préétablis pour Marie Lebras. Sa prospection, c'est du "sur mesure". « Je dois comprendre la structure de l'entreprise contactée, explique-t-elle. Il s'agit ensuite de déterminer à quel niveau se situent leurs projets et de les suivre dans la durée pour rebasculer enfin une information pertinente vers l'équipe commerciale. » Qu'il y ait ou non projet, Marie Lebras reste en contact avec ses interlocuteurs. « Tous les trois mois, voire tous les mois, je reprends contact avec eux. Je n'ai pas nécessairement besoin de les appeler. Le mail suffit pour envoyer une documentation ou une information. » Dans ce cas, son rôle relève de la communication. Une façon, pour Infonet, d'être toujours présent à l'esprit de ses prospects. Ce que Thierry Leduc appelle de « la fidélisation sur prospects ». Car il s'agit ici de savoir se placer, « d'être dans la boucle finale » quand, enfin, un projet réel se met en place. Alain Morgant, Dg de la filiale française d'Infonet, est catégorique : « La recherche d'informations permet d'être d'une efficacité commerciale redoutable. Le but étant d'éviter à nos commerciaux une perte de temps en prospection. Lorsque la base a correctement été renseignée, nous atteignons des taux de succès anormalement élevés : de l'ordre de 60 à 70 % de réussite. » Un cas extrême que justifie, sans doute, l'absence de concurrents notables sur son activité. Chez Man & Machine, en revanche, distributeur de logiciels de conception assistée sur ordinateur (CAO), le secteur - très fortement concurrentiel - n'induit pas les mêmes transformations.

Télévendeur, force additionnelle des commerciaux

Depuis deux ans seulement, Man & Machine s'est attelé à la détection de projets pour le compte de ses 12 000 revendeurs. En première année, à partir de la base de données Bottin, 12 000 sociétés ont été qualifiées et 700 projets détectés. Le tout, pour un coût de 22 860 e. Et seulement 5 % de ventes effectuées...
« La détection coûte extrêmement cher, mais c'est un mal nécessaire pour alimenter la base en prospects qualifiés et pour accroître la notoriété de notre marque », résume Sandrine Garriot, responsable marketing industrie du grossiste. Dominique Berthelot, vice-président de PCCI France et professionnel du télémarketing (il a officié chez Call Center Alliance et chez Convergys), l'affirme tout net : « Télévendeur et commercial ne font pas les mêmes métiers. Il ne s'agit pas de faire du face à face au téléphone. » Un jugement que confirme Corinne Détroyat : « En prenant un rendez-vous, le téléacteur démarre la vente. Il crée un climat propice à l'achat. Alors qu'un commercial au téléphone aura tendance à dérouler son argumentaire intégralement. Du coup, son interlocuteur pourra lui refuser le rendez-vous parce qu'il aura dévoilé toutes ses batteries. » Associer les "vendeurs sédentaires" - autre nom possible des téléacteurs - à l'équipe commerciale paraît être la formule gagnante. « Un vendeur terrain visite en moyenne 4 à 8 entreprises par jour en fonction des produits qu'il a à vendre. Un vendeur assis, lui, prospecte une quarantaine de contacts par jour », rappelle Denise Bengioar. Complémentaires aux forces de vente, les téléacteurs apportent donc à l'entreprise l'opportunité de ventes additionnelles. D'autant qu'un commercial n'est pas forcément bon au téléphone. « C'est souvent une corvée qu'il rechigne à effectuer faute de valorisation », constate Thierry Leduc. Mais certaines sociétés traitent également des prestations confiées précédemment aux équipes de vente. Leur but ? Réduire bien évidemment leur masse salariale. Et optimiser le travail des équipes restantes. Faire appel au télémarketing pour gérer la prise de rendez-vous des commerciaux, c'est aussi un bon moyen de connaître, avec exactitude, le taux de transformation réalisé entre le contact fourni et la vente effective. Un moyen de les "fliquer", que certains commerciaux n'apprécient que modérément.

Concurrence ou remplacement des forces de vente ?

Du coup, les rapports entre forces de vente et télévendeurs ne sont pas évidents. Les premiers, jugeant, au mieux qu'ils n'ont pas besoin des seconds. Chez Infonet, Marie Lebras a ainsi dû essuyer quelques mois difficiles. « Au départ, les commerciaux estimaient qu'ils n'avaient pas besoin de mes services, que, s'ils voulaient trouver de nouveaux clients, ils pouvaient tout à fait le faire par eux-mêmes. Du coup, les rapports que je leur fournissais n'étaient jamais lus. Il a fallu que la direction mette du sien pour leur faire entendre raison. » Reste qu'en situation de crise, le télémarketing apporte une plus-value que les sociétés peuvent difficilement ignorer. Pour preuve, le nombre d'entreprises qui, tout en pratiquant sans modération, refusent d'avouer ouvertement l'utilisation du marketing prospectif pour augmenter leurs ventes. Avec un argument de poids : « Vous comprenez, vis-à-vis de la concurrence... ».

Un code de bonne conduite pour l'émission d'appels

Les professionnels se sont dotés en 1989 d'un code de déontologie, révisé en 1991. Instauré à l'instigation du Syndicat national du marketing téléphonique des centres d'appels et des médias électroniques (SMT), en concertation avec l'Union des annonceurs (UDA), l'Union française du marketing direct (UFMD) ainsi que France Télécom, il définit un certain nombre d'obligations à respecter lors de la communication. En particulier, il met l'accent sur le nécessaire lien préalable (soit l'existence d'une précédente transaction lors de laquelle le particulier a fourni ses coordonnées, soit l'envoi d'une lettre préalable avertissant le consommateur de l'appel). Ce code interdit l'utilisation d'automates d'appels et préconise des plages horaires à privilégier lors de l'émission. L'appel doit être réalisé entre 8 h et 20 h 30 les jours de la semaine ou entre 10 h et 20 h 30 le samedi. Il est, en revanche, prohibé le dimanche.

Emission-réception : quelles différences ?

Le métier de l'émission est-il différent de celui de la réception ? « Fondamentalement », affirme, sans barguigner, Marie-Claude Carré, responsable des points accueil téléphonique sortant de la Macif. « Il faut avant tout savoir convaincre. Pour un téléacteur, ce n'est ni la même implication ni le même enjeu et encore moins le même mental. Car il faut être en mesure de supporter des séries d'échecs », assure Thierry Leduc d'As-com. Pour Marie Lebras, opératrice chez Infonet, le sens de l'écoute est essentiel ainsi que l'ouverture d'esprit. Du côté des prestataires, qui mêlent réception et émission sur un même plateau, on se montre beaucoup moins catégorique. Sandrine Knellesen, de Teleperformance, assure qu'une certaine polyvalence permet aux téléacteurs de ne pas épuiser leur combativité commerciale. L'idéal étant qu'ils puissent indifféremment passer de l'émission à la réception. Quant à la formation, tout dépend du secteur. D'une façon générale, les missions confiées à des téléacteurs en émission d'appels sont moins complexes que celles dont ils peuvent être chargés en réception. Ainsi, à l'exemple de Toyota (cellule dédiée chez Acticall) : pour la réception, les téléacteurs bénéficient de 15 jours de formation, contre seulement deux jours en émission. Rien de surprenant pour Sandrine Knellesen : « En émission, il s'agit de dérouler un script précis et faire des alertes quand le client est mécontent. En réception, nos téléacteurs font face à des questions ouvertes et ils doivent défendre l'identité de la marque. » S'y ajoute le problème du turn-over. Car, en émission, la volatilité des téléacteurs n'est toujours pas résolue.