Réorganisation commerciale réussie pour la Banque Transatlantique
Traditionnellement banque des Français à l'étranger, la Banque
Transatlantique, filiale du CIC-Crédit Mutuel, est une banque de particuliers
opérant sur trois niches de marché : les expatriés et membres du corps
diplomatique, la gestion de fortune et, enfin, les détenteurs de stock-options
anglo-saxons, la banque gérant pour le compte de salariés de sociétés comme
Sun, HP, Lexmark ou encore McDonald's. En tout, 45 000 clients répartis sur 165
à 170 pays. La Banque Transatlantique, dont le siège est à Paris, dispose de
trois bureaux de représentation, à Londres, Sydney et Washington, et d'une
filiale à Jersey. « En 1998, nous avons procédé à une réflexion sur notre
positionnement. Notre stratégie semblait bonne, mais nous nous sommes aperçus
que nous pouvions développer notre chiffre d'affaires d'une façon importante en
optant pour une politique de fidélisation », souligne Pierre Vallet, directeur
du développement et de la logistique de la banque. Afin de préciser cette
méthode, Valoris a été chargé d'une étude visant à mesurer la valeur client,
tant au niveau des produits que des prix, des services ou de l'image de la
banque. Une étude très complète, avec 100 clients interrogés en face à face
afin qu'ils notent produits et services. « Nous voulions savoir s'il existait
dans la banque des offres ou des services que nous considérions comme
importants, mais qui étaient mal notés par nos clients, ajoute Pierre Vallet.
Et, à l'inverse, si ceux-ci donnaient de bonnes notes à des sujets que nous
considérions comme peu importants. » Après les entretiens, une enquête
téléphonique auprès de 1 000 clients a été menée.
Mise à plat du système d'information
Au final, quatre points saillants ont
émergé. L'aspect relationnel avec un conseiller arrivait en premier, sachant
que, pour un tiers des clients, la Transatlantique était leur banque
principale, la seconde pour un tiers des autres. Les clients se plaignaient
d'avoir du mal à joindre leurs conseillers, jusqu'à 16 % des appels entrants
étaient perdus. Mais, quand ils arrivaient à joindre leurs conseillers, ils
étaient satisfaits de leurs services. En revanche, on notait une absence de
pro-activité : les clients qui n'appelaient pas leurs conseillers ayant
tendance à oublier la banque... et ses services. En outre, tous les clients
jugeaient qu'il importait que les services de base atteignent l'excellence.
Comment répondre à ces demandes ? En mettant à plat l'ensemble du système
d'informations client et l'organisation de l'entreprise. « Sans pour autant
augmenter les frais de fonctionnement et en gardant le même potentiel humain »,
précise Pierre Vallet. Début 1999, deux entités ont été créées, l'une se
chargeant des contacts entrants et l'autre des contacts sortants. L'idée étant
de décharger les conseillers des tâches à faible valeur ajoutée, tout en
mettant au point un système qui leur permet d'avoir une vision globale du
client. En outre, cette relation avec le client devait être partagée par tous
les membres de la banque. Concrètement, n'importe quel conseiller, remplaçant
un autre, doit pouvoir connaître précisément l'historique des opérations et
actions de chaque client. Le recours à un logiciel de gestion des contacts, des
actions et des opérations commerciales était indispensable. La Banque
Transatlantique a eu recours aux services de la société Wyniwyg pour élaborer
le cahier des charges et choisir le progiciel adéquat, en l'occurrence le
produit proposé par Siebel. Quant à la gestion des contacts entrants, La Banque
Transatlantique, prenant en compte le fait que 60 % de ces derniers passent par
le téléphone, a décidé de s'équiper en interne d'un centre de contacts
multimédia. Résultat : 80 % des demandes sont traitées dans la journée et 2 %
des appels seulement restent inaboutis. Les conseillers, n'ayant à traiter que
20 % des appels entrants, ont désormais le temps de se consacrer à des
opérations vers les clients. Ils peuvent ainsi porter leurs efforts sur deux
segments de clientèle définis par une opération de data mining menée par
Valoris. Celle-ci a permis de déterminer les clients qui disposent d'actifs
dans la banque ou qui ont le potentiel pour le faire. Une réorganisation qui a
rencontré le succès. Le 4 octobre 1999, l'ensemble des clients a pu constater
le changement. 95 % de ceux-ci ont accueilli cette nouvelle organisation avec
satisfaction. Et la Banque estime que 10 % de sa croissance en l'an 2000 est
due à la mise en place de ce projet.