Le potentiel plutôt que l'expérience
Déferlante technologique, nouvelles pratiques de consommation, mondialisation… le monde économique subit de fortes turbulences. Pour y faire face, les entreprises rajeunissent leur recrutement.
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Fin juillet, le site web de l'Apec (Association pour l'emploi des cadres)
référençait une vingtaine d'offres de management et direction marketing. Age
moyen requis pour les postes de direction : 35-40 ans. Dans les critères de
recrutement, le seuil au-delà duquel l'expérience perd de sa force pour devenir
un handicap a été révisé à la baisse ces dernières années. Selon Nathalie Von
Dahle, responsable du centre Apec Paris Saint-Lazare, les premiers freins au
recrutement ou au développement des carrières apparaissent dès la quarantaine :
« Avoir 45 ans aujourd'hui dans une fonction marketing, ça n'est pas un plus ».
Florence Ferraton, manager au sein du cabinet de chasseurs de tête Accetis
International, confirme la tendance : « Je dois parfois rajeunir ma cible. Nous
nous retrouvons souvent face à des gens appelés à gérer des marques importantes
sans grande expérience et avec l'impression de tout savoir. » Le fait ne vaut
pas que pour les postes de direction. Si, comme le rappelle Nathalie Von Dahle,
« le marketing a toujours été un métier d'équipes jeunes », il semblerait que
les strates hiérarchiques d'évolution fixées par les entreprises se soient
rapprochées. Chef de produit, chef de groupe, responsable de marque… : on
grimpe plus vite dans les échelons. A ce “rajeunissement” général, plusieurs
facteurs d'explications, où se mêlent des paramètres conjoncturels, structurels
et culturels.
Poste à durée de vie réduite
La durée de
vie d'un patron du marketing au sein d'une entreprise se calque bien souvent
sur celle du Dg ou du P-dg. Un changement dans l'état major, et l'onde de choc
ne met pas une année avant d'atteindre les grandes directions opérationnelles.
Depuis les années 90, le diktat financier qui s'est emparé de l'ensemble de la
sphère économique a sensiblement hypothéqué la stabilité des directions
générales et, partant, raccourci les cycles de renouvellement des staffs. Bref,
la durée de vie des directeurs marketing s'est réduite.
L'argument salarial ne tient guère la route
Le “rajeunissement” s'impose de
facto comme le corollaire quasi systématique de la succession. Bien souvent,
les élus seront désignés dans les rangs des chefs de groupe ou chefs de produit
ayant accumulé de cinq à dix ans d'expérience. Propulsés patrons du marketing à
la petite trentaine. En tout cas pour des entreprises de dimension “moyenne”
ou gérant des marques de poids relatif : « A 40 ans, un “L'Oréalien” est
certes déjà directeur général d'affaires. Mais diriger une marque phare à 30
ans, ce n'est pas concevable », précise Florence Ferraton. Le motif économique
peut-il expliquer ce repli des employeurs sur des profils plus jeunes ? Un
marketeur senior, ça se paie. « Le salaire annuel moyen du patron d'une petite
direction marketing tourne autour de 120 000 euros, affirme Florence Ferraton.
Plus les primes. Dans un groupe comme Unilever, par exemple, elles peuvent
représenter 40 % du fixe. » Sandrine Ferlet, présidente du Club des directeurs
marketing du secteur des technologies de l'information et de la communication
(CMIT) et directrice marketing de Computer Associates, confirme : un patron du
marketing, à 40 ans, gagnerait dans une société technologique entre 90 et 150
KE, plus les stock options. A 30 ans, Jean-Michel Nomdedeu, directeur marketing
d'I-Media, société spécialisée dans la gestion des flux d'information
multimédia, émarge à environ 45 KE annuels, plus l'équivalent en primes d'un
treizième mois. Recrutée à 31 ans pour prendre en charge le marketing France de
Center Parcs, Gaëlle Cuillerot s'est vu proposer un salaire d'environ 55 KE,
plus variable (15 % en prime sur objectif collectif). Mais l'argument
économique semble assez peu convaincant. « La marge salariale, même sur un
différentiel de 50 KE, n'a aucun impact par rapport aux enjeux de marge
opérationnelle des entreprises », affirme Jacques Bely, P-dg du cabinet conseil
BFA et prof à HEC. Si les directeurs généraux sont en droit de se poser des
questions sur l'efficience globale de leur budget marketing, le salaire du
directeur marketing ne peut pas être mis en cause, sauf à venir étayer une
réaffectation des équipes ou une vague de licenciements. « Quand on envisage
d'économiser sur la tête d'un directeur rattaché à la direction générale, c'est
que c'est déjà trop tard », remarque Jacques Bely.
Les effets du boom technologique
Outre le paramètre financier et ses effets
immédiats sur les cycles de vie des dirigeants, outre le vrai-faux argument
économique, trois facteurs majeurs participent ensemble, plus ou moins
directement, de cette tendance au “rajeunissement” des équipes marketing.
Premier élément contextuel, le boom technologique, qui a modifié le socle de la
culture marketing bien au-delà de la seule évolution opératoire. « La
discipline a pas mal évolué. Les enseignements ont changé. Les technologies ne
sont plus les mêmes et jouent sur des mécanismes de plus en plus complexes »,
souligne Jean-Michel Nomdedeu. Les premiers effets de l'Internet ne font plus
de doute et la puissance réformatrice du multimédia recèle des perspectives
encore largement inconnues. « On a d'abord vu dans le Web un pôle
supplémentaire de distribution. Puis, on s'est rendu compte qu'il s'agissait
également d'un support de communication. Comment doit-on l'intégrer dans la
réflexion et le dispositif marketing ? Les entreprises sont loin d'avoir la
réponse », avance Jacques Bely. Deuxième vecteur de changement, les mœurs de
consommation. Depuis dix ans, les entreprises ont dépensé des sommes colossales
pour apprendre aux consommateurs à acheter sur des marchés en saturation. «
Dans les années 90-2000, nos sociétés ont vécu un bouleversement aussi
important qu'en 68. L'acte de consommation, de plus en plus central dans
l'organisation de nos sociétés, s'est radicalement transformé. Ceux qui ne
l'ont pas intégré se trouveront nécessairement recalés », affirme Olivier
Devys, P-dg de Suitehotel, enseigne d'hôtels 3 étoiles lancée en 1999 au sein
du groupe Accor. Enfin, troisième facteur de bouleversement : la globalisation
et l'émergence d'une concurrence venue de partout. La vente se déconnecte de la
production. Les entreprises commercialisent des produits qu'elles fabriquent de
plus en plus rarement. Quant aux cycles de production, ils obéissent à des
impératifs de flexibilité inimaginables il y a encore quelques années. «
Lorsque Peugeot annonce une baisse de 117 % à 97 % du taux d'occupation en
production de ses usines, on réalise l'ampleur du bouleversement dans les
règles de fonctionnement des entreprises industrielles », illustre Jacques
Bely. Explosion des technologies, saturation des marchés, mondialisation, les
trois grandes tendances qui sous-tendent les nouveaux modèles économiques sont
destructrices de valeur : un chef d'entreprise qui commence son année sait que
sa marge opérationnelle est nécessairement en baisse. Alors, soit il fait du
cost killing, soit il se donne les moyens de reconquérir de la marge. Pour les
marketeurs, les interrogations s'expriment avec d'autant plus d'acuité que le
marketing se trouve au mitant de toutes ces fractures. « Les directeurs du
marketing ressemblent de plus en plus à Shiva », résume Jacques Bely. Face à de
nouveaux enjeux aussi structurants que mal maîtrisés, l'expérience peut être
perçue comme un frein. « Le marketing est un champ de création. Ce n'est pas
facile de rester toujours créatif », assène Olivier Devys. Les entreprises ne
seraient pas tant demandeuses de profils jeunes que de profils neufs. « Les
grandes success stories de ces dernières années, Amazon, Dell ou encore Zara,
ont été lancées sur des modèles creusant radicalement l'écart avec les
approches marketing développées jusqu'ici », rappelle Jacques Bely.
Des profils neufs plutôt que jeunes
En marketing comme
ailleurs, le potentiel prend le pas sur l'expérience. Avec un tel glissement
dans les critères de recrutement, ce sont les valeurs mêmes du travail et de la
responsabilité qui évoluent. « On se forme avec l'expérience, mais on se
déforme tout autant », lance Ignacio Fornes, 36 ans, directeur marketing
clients de Norauto. Au siège social de l'enseigne nordiste, la moyenne d'âge
tourne autour des 33 ans. Le département marketing client ne détonne pas :
aucun cinquantenaire. De leur côté, les contempteurs d'un certain “jeunisme”
ambiant stigmatisent les effets de frustration pour la fonction et pour les
entreprises. Tentation de la table rase, valse des équipes, filiation dans
actions et les idées rendue plus artificielle. La culture et le patrimoine des
marques et des sociétés en souffrent nécessairement. Or, rappelle Philippe
Laratte, président de l'Association des décideurs marketing (ADM), « une
stratégie marketing ne porte pas ses fruits avant deux ou trois ans ». Certes.
Mais la jeune génération n'a pas besoin qu'on l'incite au mouvement pour
bouger. Le temps moyen de présence dans une entreprise ne cesse de se
raccourcir. Après trois ans, on redoute l'encrassage. La bougeotte est
l'apanage de la jeunesse. Au même titre que l'attrait pour les expériences
internationales. « Il est très important pour nous d'être parfaitement à l'aise
avec l'anglais », commente Gaëlle Cuillerot, responsable du marketing de Center
Parcs. Au sein de l'entreprise de loisirs, la dimension internationale prend
une facture déterminante dans le choix des recruteurs. Pour calquer les grands
axes de sa stratégie marketing sur ceux définis à Rotterdam par la maison mère,
Center Parcs a constitué une équipe marketing de sept collaborateurs âgés de 23
à 33 ans. Au motif - entre autres - que le multilinguisme n'est pas la vertu
première de leurs aînés.
Promesses et limites du management
La dimension managériale d'un poste de direction
opérationnelle peut finir d'ébranler les dernières réticences des postulants :
plus gros sont les effectifs à animer, plus grandes sont les chances de grimper
vite les échelons. Mais qui n'a jamais subi un collaborateur dont l'impéritie
éclate au grand jour sitôt enfilé le costume du manager ? Directeur marketing
clients de Norauto, Ignacio Fornes encadre une équipe de 30 personnes. «
Difficilement imaginable pour quelqu'un qui sort d'école. Trop risqué »,
affirme-t-il. De fait, la dimension des équipes à manager constitue l'un des
facteurs majeurs dans la définition du profil de recrutement. Pour Philippe
Laratte, la propension holistique est passablement étrangère à la jeune
génération. « Les jeunes sont attirés par les marques. Pas par le travail en
équipe. Or, le groupe, la collectivité sont une notion importante dans
l'exercice des fonctions marketing. » Une appréciation que rejette Gaëlle
Cuillerot, en charge du marketing de Center Parcs pour qui le fait managérial
et le travail d'équipe confèrent justement à la fonction son intérêt majeur. A
33 ans, elle sait pertinemment que son évolution au sein de l'entreprise de
loisirs ne passera pas par l'échelon hiérarchique. Les véritables leviers
d'évolution, selon elle, sont ailleurs, notamment dans l'animation d'une équipe
solidaire, qu'elle entend bien composer à sa patte : « Je recrute quatre
nouveaux collaborateurs cette année. Et c'est moi qui les choisis. »
Aujourd'hui, deux motifs pourraient la faire quitter son poste “avant terme” :
primo un changement au niveau de la direction générale, avec laquelle elle
travaille en bonne intelligence ; deuxio une stagnation salariale. Dans un
contexte aussi tendu que mobile, les opportunités de changement ou d'évolution
sont fréquentes. Les professionnels du recrutement y veillent. « Les chasseurs
de tête ont tout intérêt à provoquer et entretenir le turn-over », remarque
Jacques Bely. Loi du nombre oblige, plus le niveau de responsabilité est
important (direction marketing d'une grande entreprise), plus la pression des
chasseurs de têtes s'exerce avec parcimonie.
Les plus jeunes se font “chasser” comme leurs aînés
En revanche, les patrons du
marketing à la tête de structures moyennes ou les marketeurs en postes
intermédiaires continuent de faire l'objet de sollicitations assez fréquentes.
Et l'âge ne fait rien à l'affaire. Les plus jeunes, pour peu qu'ils présentent
un profil intéressant, se font “chasser” comme leurs aînés. « Ça a été
permanent fin 90 début 2000. On a ensuite connu une période de répit, mais
aujourd'hui ça repart. Je me fais chasser, mon équipe se fait chasser »,
commente Sandrine Ferlet. Espagnol, avocat de formation et détenteur d'un MBA,
Ignacio Fornes a été “chassé” en 1995 par Norauto Espagne alors qu'il
travaillait depuis cinq ans comme chef de groupe chez Promodes à Madrid. Après
cinq ans à la tête du marketing achat de Norauto Espagne, il est nommé
directeur marketing France de la chaîne en 2000. Depuis, il fait l'objet
d'approches régulières de la part de professionnels du recrutement. Lorsque la
carrière ne peut plus évoluer verticalement, le “débauchage” se présente comme
une perspective valorisante. La direction marketing a toujours été “vendue”
comme le tremplin le plus sûr vers la direction générale. La réalité diverge
parfois. A fortiori dans les entreprises les plus récentes. « Dans les sociétés
technologiques, même les plus anciennes, on n'a jamais vu un directeur
marketing devenir Dg », affirme Sandrine Ferlet. Quelles perspectives alors
pour des directeurs marketing quadragénaires, manageant des équipes
conséquentes et grassement payés ? « C'est une vraie question, nous en sommes
conscients », reconnaît la présidente du CMIT. Certains espèrent un retour de
confiance de l'économie dans la génération des quinquas, d'autres créent leur
propre entreprise, d'autres encore s'orientent vers le conseil, quelques-uns
étrennent des directions stratégie, entre le marketing, le business
développement et la direction générale. La réhabilitation des seniors, si elle
devait avoir lieu, pourrait bien avoir pour corollaire un rapprochement
progressif des directions marketing et stratégie. Les choses pourraient ainsi
donner raison aux observateurs et théoriciens qui prêchent pour un distingo
entre une direction marketing en soutien direct de la direction générale et une
palette de sous-directions opérationnelles (vente, réseau, R&D, juridique,
relation client…). En projetant cette configuration binaire sur les
compétences, on peut imaginer les grandes lignes qui présideront au recrutement
des équipes marketing. D'un côté, des spécialistes susceptibles de conjuguer
l'analyse et l'opérationnel. De l'autre, des responsables de la stratégie,
sachant marier synthèse et prospective. Ce glissement des grandes directions
marketing vers la stratégie augurerait-il pour autant nécessairement le retour
des profils d'expérience dans les organigrammes ? « Difficile de réintégrer à
ce niveau des personnes qui ont été écartées un temps », lance Jacques Bely. Un
état de fait grossi par l'effet volume : si les entreprises ont refreiné leur
propension à “sortir” les quinquas, elles n'en ont pas intégré davantage, au
contraire. Pour ceux qui se retrouvent sur la touche, les perspectives de
retour en entreprises ne s'en opacifient que davantage. Reste l'option
coaching. Mais les meilleurs consultants ne manquent pas de travail au sein de
leurs structures de conseil. Pourquoi les quitteraient-ils ? En fait, et tout
bonnement, c'est peut-être le dessin de la pyramide des âges qui pourrait, le
premier, rendre sa valeur à l'expérience.
A quand le retour des quinquas ?
Les entreprises se décideront-elles à infléchir la tendance ? Majorer la moyenne d'âge des recrues ? Recourir de manière ponctuelle ou parcellaire à des consultants seniors ? « On commence à voir des marketeurs devenus consultants rentrer dans les entreprises par le coaching, généralement appelés par les directions générales », commente Philippe Laratte (ADM). Une pratique dans laquelle Florence Ferraton (Accetis) décèle de « réelles perspectives pour les entreprises comme pour les consultants appelés ponctuellement en immersion ». Selon la chasseuse de têtes, les profils “grande conso” ou “grande distribution” seraient particulièrement recherchés. Certaines entreprises auraient déjà amorcé un revirement en prenant des options structurelles. « Procter a créé le statut “d'associate brand manager”. Un poste que l'on occupe au moins trois ans, le temps de se “senioriser” », raconte Florence Ferraton. Par ailleurs, sur des marchés tendus où les consolidations modifient sensiblement la configuration des entreprises, les directions générales recherchent avant tout des profils solides, charismatiques et expérimentés. Si l'âge d'un directeur marketing reflète la taille de son entreprise, les grands mouvements de concentration qui dictent l'économie ne peuvent qu'amorcer un rappel sous les drapeaux
Entreprises technologiques : premiers indices de “seniorisation”
Fin 2002 se créait le Club des directeurs marketing du secteur des technologies de l'information et de la communication (CMIT), qui recense aujourd'hui plus de 40 membres, parmi les sociétés les plus importantes de la sphère technologique : Dell, Microsoft, Alcatel, HP, Bouygues Telecom… « Dans les plus grandes sociétés, les directeurs marketing ont tous 40 ans. Dans des sociétés “moyennes”, comme SAP, Oracle ou Computer Associates, l'âge moyen est de 35 ans », commente Sandrine Ferlet, directrice marketing de Computer Associates et présidente du CMIT. Selon elle, on pourrait bientôt assister à une “seniorisation” de la fonction marketing, via le ralliement de managers issus de sphères plus “traditionnelles”, attirés par l'image de dynamisme des TIC. « On commence à voir venir des marketeurs pointus, issus du monde de la banque ou de l'assurance », affirme Sandrine Ferlet. Les salaires généralement proposés aux marketeurs ne sont pas insignifiants. « A 30 ans, un chef de produit ou de marque émarge déjà à 60 KE », précise Sandrine Ferlet. Peut-être une compensation à la fragilité des postes. Dans ces sociétés à 80 % américaines, cotées, aux business models dictés par le court terme, les directeurs marketing sont placés sur des sièges éjectables.
Suitehotel : « Etre en accord avec l'époque »
« La grande difficulté de l'hôtellerie, c'est que l'on construit des marques pour 50 ans. Le concept de Novotel n'a pas bougé depuis son lancement en 1967. Il faut donc prendre des paris sur un avenir lointain». En 1999, Olivier Devys, Dga du groupe Accor et chef de cabinet de Paul Dubrule et Gérard Pélisson, les fondateurs du groupe, lance Suitehotel, marque 3 étoiles présentée comme une “nouvelle génération” d'hôtels, mi “BoBo”, mi-high tech. Aujourd'hui, la chaîne a ouvert son dixième hôtel. « Nous avons créé les meilleurs hôtels de chaîne du monde », assène Olivier Devys. Pour lui, le marketing ne s'acquiert pas avec l'expérience. La médecine, le droit, les sciences s'apprennent et continuent de s'apprendre. Pas le marketing. Et les jeunes recrues sorties des écoles sont encore « les plus en cohérence avec les valeurs et les mœurs de leur époque ». Riches de cette vertu propre à la jeunesse : la créativité, le sens du plaisir et de l'amusement. Faut-il dès lors reléguer tous les plus de 30 ans au placard ? « Je suis assez favorable à un modèle binaire. Avec d'un côté, une force permanente de proposition, quitte à ce que neuf idées sur dix soient absurdes. Et de l'autre, une force de décision. Beaucoup de choses ont été lancées dans ce groupe, pour lesquelles j'ai dit “banco” alors que je ne les sentais pas », précise le P-dg. Chez Suitehotel, comme au sein du groupe Accor, le marketing est culturellement imbriqué dans les opérations. « Chez nous, le métier noble, c'est l'exploitation. Le marketing au sens où on l'a appris dans les écoles est un peu le parent pauvre.
En marketing
comme dans d'autres activités, le potentiel prend le pas sur l'expérience. Avec un tel glissement dans les critères de recrutement, ce sont les valeurs mêmes du travail et de la responsabilité qui évoluent.