La motivation générationnelle a-t-elle un avenir ?

our “génération”, le dictionnaire donne comme définition : “ensemble des individus vivant à la même époque et ayant à peu près le même âge”. Voici, d'emblée, tracé le cadre de la motivation dite générationnelle. Avec elle, référence est donc faite à un critère supplémentaire, dans une discipline déjà assez pointue, celui de l'âge. Après tout, pourquoi pas ? La fonction commerciale, pour ne retenir que cette dernière - a priori la première concernée par les problématiques de stimulation et de motivation -, ne constitue pas un groupe homogène en termes d'âge ou d'attentes. Junior fraîchement sorti d'une école de commerce ou senior à quelques années de la retraite, travaillant dans l'automobile ou dans l'industrie pharmaceutique… les différences sont notables. Dès lors, on peut se poser la question : les entreprises prennent-elles en compte ces différences dans leur politique de motivation ? Et si oui, les mécaniques, les supports, les dotations sont-ils identiques ? Avant d'entrer dans le vif du sujet, insistons sur le fait que les réponses à ces questions dépendent en grande partie des définitions adoptées. Notamment par la motivation. Selon que l'on choisit son acception la plus restrictive, c'est-à-dire des challenges courts destinés à motiver de façon ponctuelle par rapport à un objectif donné (le terme de stimulation ou d'incentive lui sera alors préféré) ou qu'on la prend au sens large (ensemble des outils contribuant au bien-être des collaborateurs dans l'entreprise et les incitant à y donner le meilleur d'eux-mêmes), la perspective générationnelle s'en trouvera modifiée.

Adapter la stimulation à la cible

Parlons tout d'abord de stimulation. Et au premier niveau d'analyse, considérons qu'après tout, le propre de la stimulation est justement de tenir compte des différences entre les cibles et entre les populations auxquelles on s'adresse. Il s'agit peut-être d'une évidence, mais elle mérite d'être énoncée. « Lorsque nous montons une opération de stimulation, c'est par rapport à des cibles précises, explique Patrick d'Auvigny, directeur du département Conseil en fidélisation & motivation d'Accentiv'. Le raisonnement est le même que pour une démarche marketing. Nous commençons par définir les objectifs, et juste après, nous définissons la cible. Toute la recommandation proposée, qu'il s'agisse de communication, d'animation, de thématique, de sélection de cadeaux ou voyages, sera déterminée par la cible à stimuler. » Il y a là un premier niveau d'approche sinon “générationnelle”, tout au moins d'adaptation à une cible donnée. Poussons plus loin l'analyse dans l'univers de la stimulation et concentrons-nous, cette fois, uniquement sur l'approche générationnelle. Ce qui permet de dresser un constat pour le moins mitigé… En effet, on ne peut pas vraiment dire que cette approche générationnelle soit prise en compte en tant que telle. Une rapide tournée des agences montre que le critère de l'âge n'a, a priori, pas sa place dans les challenges d'incentive. « Je n'ai pas en tête d'exemple d'opération, qu'elle soit conçue par Com'In ou par une agence concurrente, dans laquelle une population commerciale aurait été segmentée par tranche d'âge dans le cadre d'un challenge, affirme Patrick Cauvin, directeur général de Com'In. Et pour cause : C'est une approche qui, par nature, ne paraît guère pertinente. » Même constat chez Consul : « L'âge en tant que tel ? Ce n'est pas une variable pertinente », estime Jean-Christophe Hubau, directeur commercial de Consul, agence spécialisée dans les actions tactiques de motivation et de promotion et filiale d'Everest. Cela n'a rien de très surprenant. Malgré des différences de fonction, d'univers, d'âge évoquées précédemment, les populations commerciales sont, par nature homogènes, dans leur vécu, leur caractère, leurs objectifs. L'introduction de critères de différenciation dans un événement tel qu'un challenge d'incentive ne se justifie donc pas. Au contraire, même. « Introduire des critères tels que l'âge peut se révéler au mieux maladroit, et au pire discriminatoire…, poursuit Jean-Christophe Hubau. C'est pourquoi, lorsque nous travaillons sur une cible large, nous cherchons à globaliser, à identifier des dénominateurs communs, plutôt qu'à créer des différences. » S'il n'est pris en compte qu'à la marge, le critère de l'âge n'est pas complètement oublié pour autant. Sur des challenges plus ciblés, la bonne adaptation du challenge à la cible va se traduire par la prise en compte de nombreux critères, dont fatalement celui de l'âge. « A priori, l'âge n'est pas forcément une donnée que l'on prend en compte, mais il est bien évident que si, sur un challenge, l'ensemble de la population a entre 20-25 ans et 30 ans, cette donnée devient essentielle, explique Patrick d'Auvigny. Il n'y a rien de très nouveau là-dedans. Ce qui est nouveau, c'est l'émergence de populations jeunes et homogènes, avec le développement des métiers liés aux nouvelles technologies. » Côté challenge, la prise en compte de ce critère se fera à deux niveaux : création et animation d'un côté, dotations de l'autre. « Nous opterons pour des thématiques plus “tendance”, qui tournent, par exemple, autour du sport ou de la musique, avec des créations plus vives, plus percutantes, explique Jean-Christophe Hubau. Dans l'animation du challenge, nous utiliserons des relais mieux adaptés à une cible jeune, type SMS. » Quant à la dotation, si les outils actuels (catalogues, chèques cadeaux) offrent un spectre très large, il n'est pas inutile de la personnaliser : voyage à caractère sportif pour des jeunes, plus culturels pour des seniors… « C'est même indispensable, estime Philippe Florentin, P-dg de Kouro Sivo. Il doit absolument y avoir adéquation entre le message, la dotation de motivation et la cible. » (voir encadré page 66).

Redonner du relationnel à la motivation

Le critère de l'âge n'est donc pas totalement absent. Mais convenons-en, ce qui précède se situe bien plus dans une logique de simple adaptation d'un challenge à une cible que dans une logique générationnelle. Il en va différemment lorsque l'on considère la motivation de façon plus globale. Dès lors, l'approche générationnelle prend un relief non seulement nouveau, mais d'une totale actualité au regard des problématiques auxquelles sont confrontées les entreprises. Qu'il s'agisse des populations commerciales (voir encadré ci-contre) ou de toute autre forme de collaborateurs, la motivation est plus que jamais essentielle. Au point que, dans leur utilisation actuelle, ses éléments constitutifs trouvent leurs limites. « Au fil des ans, on a retiré tout le côté relationnel de la motivation pour n'en garder que l'aspect transactionnel, constate Patrick d'Auvigny. Or, celui-ci ne suffit pas. Il faut continuer, au-delà de la distribution d'une prime ou d'un cadeau, à dire bravo, à dire merci, à favoriser la confiance en soi des collaborateurs. Les fondamentaux de la motivation ont été un peu oubliés. » Systèmes de rémunération sous toutes leurs formes, outils d'incentive que nous venons d'évoquer, avantages en nature, formation, outils de communication, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (évolution de carrière), turn-over… il n'est pas question de remettre cette liste en cause, mais plutôt d'apporter des modification dans l'usage qui est fait de ces outils et dans les mentalités en manière de management.

Prendre en compte les différences d'aspirations

« Faut-il aller vers la motivation générationnelle, interroge Christophe Jankowski, manager senior chez Orga Consultants. Je ne pense pas qu'il faille appliquer celle-ci par principe, car on risquerait alors de créer inutilement des castes et des clivages. Il n'en demeure pas moins que les juniors et les seniors ne fonctionnent pas de la même façon. Dès lors, il faut intégrer cette donnée générationnelle au niveau de la réflexion, ce que les entreprises font encore trop peu, et la mettre en œuvre lorsque cela s'avère nécessaire. » Et Christophe Jankowski de citer quelques exemples. Une formation mêlant les deux populations s'avère très performante en matière de transfert de compétences. Pourtant, dans certains types de formations, mieux vaut procéder de façon dissociée. « En matière de CRM par exemple, entre un junior et un senior, les besoins seront totalement différents, poursuit Christophe Jankowski. Même chose en matière de management commercial et d'encadrement d'équipes de vente. Le commercial senior habitué à une grande indépendance aura du mal à “rentrer dans le moule” et ne sera pas sur la même longueur d'ondes que le junior. Dans ces cas, la formation doit être distinctive et le discours, ciblé en fonction des besoins. » De la même façon, il est souvent difficile pour les jeunes managers d'animer des équipes de commerciaux seniors. Sans une solide préparation, ils seront vite perdus… et croqués par les vieux loups de mer. « Sans en faire un principe général, l'approche générationnelle se révèle pertinente sur certains sujets tels que le management, l'encadrement, l'appropriation et l'intégration des outils, le transfert de savoir-faire », résume Christophe Jankowsi. « Il faut prendre en compte de façon plus fine les différences d'aspirations qui peuvent se manifester d'une génération à l'autre, explique pour sa part Marie-Agnès Blanc, consultante en formation commerciale de la Cegos. Les jeunes, par exemple, passent pour être moins attachés à l'entreprise, plus volatils, ce qui est vrai. Mais il ne faut pas se “bloquer” sur cette première impression. Ils attendent en priorité de gagner en compétence, ils sont demandeurs d'autonomie, ils veulent qu'on leur confie des missions, et non des tâches… Au management de s'adapter, en sachant proposer des leviers d'évolution, en ayant une autre façon de manager, en évitant les attitudes de “petit chef”… En dépit des apparences, c'est peut-être la catégorie la plus motivable. Les quadras auront d'autres préoccupations. Prêts à donner beaucoup, ils seront très sensibles à la reconnaissance des efforts qu'ils accomplissent, et pas seulement des résultats qu'ils obtiennent. Quand aux quinquas, ils voudront être utilisés à la mesure de ce qu'ils sont capables de faire, et non avoir l'impression d'être un poids pour l'entreprise, comme c'est trop souvent le cas… C'est toutes ces données, et bien d'autres encore, que l'entreprise doit prendre en compte. Le blocage peut venir du fait qu'on touche là davantage à des préoccupations de ressources humaines, alors que la gestion au quotidien de toutes ces questions se fait au niveau commercial. » Parmi les éléments sur lesquels l'approche générationnelle peut se révéler efficace, le transfert de savoir-faire revêt une place particulière. Il est sans aucun doute l'un des plus importants challenges auxquels seront confrontées les entreprises dans les années à venir. « Dans bien des secteurs d'activité, les plus anciens dans l'entreprise sont de vraies bibliothèques, explique Alain Gripoix, directeur de Gripoix Conseil. Ils savent mieux que les autres jongler avec les différents leviers de la prestation, jaugent l'implication du service, adaptent les efforts aux profils clients, rattrapent les malaises du siège ou les erreurs des incompétences, connaissent toutes les ficelles et astuces… Ils détiennent un vrai capital tant de savoir que relationnel. » D'où l'intérêt de préserver ce capital. Dans la période actuelle (départ à la retraite de la génération baby-boom dans les cinq-dix ans), cette donnée prend une acuité particulière. « C'est un grand mouvement social qui risque d'avoir des conséquences négatives sur la vie de l'entreprise, tant dans sa relation avec ses marchés que dans sa vie interne, poursuit Alain Gripoix. Certaines ont déjà anticipé et organisé les “passerelles intergénérationnelles” depuis quelques années afin que le tissu culturel soit ancré en permanence. Ce sont souvent de grandes sociétés qui savent intégrer le capital humain. Elles sont connues et mettent l'homme au cœur de leur dispositif de développement : HP, Bonduelle, Sony… Mais elles sont une minorité. »

Cultiver les relations humaines dans l'entreprise

Côté marchés, les secteurs les plus traditionnels risquent d'être fortement concernés par ces départs : négociants, grossistes bâtiment, chauffagistes, électriciens, quincailliers, équipements de garage ou chargés de fourniture… ont développé une dimension relationnelle, affective avec le client. Et la notion d'ancienneté constitue souvent une grande part du capital. Quant aux secteurs d'activité, le commercial est loin d'être le plus menacé. « Dans la fonction commerciale, la dynamique du système a su mobiliser un maximum d'acteurs, quels que soient leur âge ou leur historique, poursuit Alain Gripoix. La motivation y est permanente, les objectifs font partie du quotidien, l'encadrement, le management sont attentifs aux évolutions. » A l'inverse, les structures de type accueil, logistique, livraison, assistance technique, après-vente, trade marketing… sont dépositaires d'un lien fort avec la clientèle. La mise en place opérationnelle de ce transfert de compétences passera en priorité par un système de coaching consistant à créer un binôme senior / junior (voir encadré page 70). Une fois que l'entreprise a initié la démarche, encore faut-il que le senior soit motivé pour cette mission… « On ne peut se contenter d'expliquer à un senior qu'il est valorisant pour lui de former un jeune et espérer, par cette seule affirmation, déclencher toutes les vocations, affirme Patrick Cauvin. L'entreprise qui fait abstraction des relations humaines ou qui a malmené ses seniors pendant des années ne pourra changer son discours du jour au lendemain, et leur expliquer qu'ils sont subitement devenus indispensables. » Un certain nombre de leviers peuvent accompagner ce coaching : valorisation par la communication sur les expériences de coaching à travers les supports internes des entreprises, participation directe des seniors à des formations au côté de formateurs, mise en valeur des individus dans les grands événements de l'entreprise (telle cette société dont les deux commerciaux le plus jeune et le plus ancien co-animaient la Convention : un symbole fort…), “officialisation” de ce coaching à travers des contrats d'objectif… « Mais tout cela ne doit pas apparaître comme quelque chose de soudain et de superficiel, insiste Patrick Cauvin. C'est pourquoi la meilleure garantie de succès, par rapport à la transition qui s'annonce, consiste en une solide culture des relations humaines dans l'entreprise. »

Kouro Sivo crée la première Centrale d'achat dans le domaine de la récompense

La logique générationnelle, Kouro Sivo la ressent « au point d'avoir réorganisé l'entreprise », explique Philippe Florentin, avec malgré tout une définition un peu particulière. « Derrière la notion de génération, il y a à la fois une notion de métissage de culture et de genre, d'élargissement de l'offre, de parfaite adaptation de celle-ci à la problématique posée. » Et Philippe Florentin d'entamer une démonstration : aujourd'hui, la motivation au sens large représente un investissement considérable pour l'entreprise : environ 30 % du marketing opérationnel et relationnel, contre 40 % au marketing direct, à la promo, au trade marketing (soit 70 % pour le marketing opérationnel et le relationnel), et 30 % à la publicité. Un poids qui se justifie largement dans la mesure où le premier client de l'entreprise n'est pas le client final, mais le vendeur ou le distributeur. Il est donc essentiel de motiver ce dernier. Il faut avoir auprès de lui un discours cohérent sur le produit et la marque qu'il doit vendre. Or, aujourd'hui, c'est trop rarement le cas… « En matière de communication, il y a une véritable adéquation entre le message publicitaire, le média et la cible, insiste Philippe Florentin. Nous revendiquons la même cohérence dans l'univers qui est le nôtre entre le message de motivation, le média utilisé (la dotation) et la cible que l'on souhaite toucher. » C'est ainsi que Kouro Sivo crée la première régie cadeaux. Lancée en septembre, Cadéquation se veut la première centrale d'achat dans le domaine de la récompense, « de la même façon qu'il y a des centrales d'achat dans les médias, souligne Philippe Florentin. Nous voulons donner à l'annonceur et à l'entreprise le choix le plus vaste en matière de systèmes de récompense, afin que les dotations soient parfaitement adaptées à la cible à laquelle elles s'adressent, au contexte, au message… Aujourd'hui, parce qu'elles ne veulent pas de contraintes, les entreprises se résolvent à faire du chèque cadeau. C'est de l'anti-motivation ! C'est un peu comme une publicité qu'on ne serait pas capable d'attribuer à une marque… Il faut remettre le client au cœur de la stratégie de l'entreprise, ce qui passe par de l'incitation, par de la motivation, et par de la différenciation en fonction des profils. »

Cinq raisons de motivation pour les structures commerciales

La pression du résultat. “Chiffre”, objectif, part de marché… autant de notions indissociablement liées à la fonction commerciale. Mais la pression dans ces différents domaines devient de plus en plus forte. On en demande beaucoup plus aujourd'hui aux commerciaux et aux réseaux qu'hier. L'appropriation du changement. Emergence de nouvelles technologies, modification du périmètre et des attributions des vendeurs… les structures commerciales ont connu plus de changements en cinq ans qu'au cours des trente années précédentes. Une véritable révolution culturelle qui a cassé beaucoup de repères, mis à mal bien des certitudes et ébranlé toute une catégorie. Le papy-boom. Avec lui, toute une frange de la population va bientôt partir à la retraite. Que faire de celle-ci ? Quels sont les outils à mettre en place pour capter le savoir, souvent non formalisé, dont ils sont dépositaires ? Des questions que les entreprises ne se sont pas encore posées ? La relation au travail. L'appartenance, l'esprit d'entreprise… ces valeurs là ont-elles vécu, au moins auprès des plus jeunes ? Ceux qui intègrent l'entreprise n'ont plus pour objectif d'y faire carrière. L'école - de commerce - leur a même appris à considérer leur première expérience comme un simple passage destiné à se “faire les dents”. La démotivation née des nouvelles technologies et des nouveaux canaux. Avec le CRM et l'émergence des nouvelles technologies, les commerciaux n'ont plus été considérés comme les premiers détenteurs de la relation client. Le facteur humain était passé au second plan. Aujourd'hui, il y a un retour en arrière et l'on (re) prend conscience du fait que la bonne vieille force de vente a encore un rôle à jouer dans la qualité de la relation client. Mais le phénomène a laissé quelques traces.

Avis d'expert : Alain Gripoix (Gripoix Conseil) Le coaching, comment ça marche ?

«Associer deux individus et construire des duos identifiés tout en fixant quelques objectifs formels afin d'éviter des excès de personnalité ou le risque d'installer l'anarchie : voici une façon concrète, parmi d'autres, de mettre en œuvre la transmission intergénérationnelle dans l'entreprise. Le plus ancien aura un rôle de coach sur son équipier. Il ne devra pas imposer son savoir mais ouvrir les choix, donner toutes les clés du contexte, afin que le plus junior ait toutes les données pour faire son choix dans l'action. Dans ce contexte, l'ancien est un “facilitateur”. Le coach prépare la passation de pouvoir. Par exemple, il se réunit avec son coaché une à deux fois par mois pour faire des points : analyse des problèmes, solutions possibles, difficultés rencontrées, astuces à connaître, conseils pratiques ou techniques, analyse et évolution des résultats… Ces réunions formelles peuvent être renforcées si nécessaire par des entretiens par mail ou téléphone. La meilleure des motivations pour le duo sera d'exposer les évolutions aux regards des autres et d'en parler : journal interne, tableau d'honneur, et autre à inventer. L'important, pour le management, sera d'être inventif et attentif aux évolutions. Et si possible les mesurer. Dans ce cadre, c'est une vraie mission qui est proposée au “coach”. Il doit la comprendre et se l'approprier afin d'être efficace dans son action. En un ou deux ans les résultats se feront ressentir. Un coach peut, selon sa performance, être mis en situation avec plusieurs autres collaborateurs. Question de temps et d'univers métier. Ce tuteur doit devenir un libérateur d'énergie, un cadreur. Ce qui impose de surveiller de près les binômes afin d'interférer rapidement en cas de blocages, voire de conflit et d'effectuer les changements nécessaires. C'est maintenant qu'il faut mettre en place la relève et préparer le changement en douceur. Très vite les années à venir vont amplifier le phénomène. La situation aujourd'hui n'est pas alarmante à condition que la relève se construise via le duo entre celui qui partira, celui qui prendra la relève. »

La Mondiale Expert « Une culture d'entreprise forte »

Pour La Mondiale, l'ancienneté et la logique générationnelles sont privilégiées. Thierry Chérier, directeur du développement, mise sur les ressources humaines. La logique générationnelle est en plein dans notre actualité puisque nous modifions certaines de nos habitudes pour l'intégrer. La force de vente de La Mondiale est composée d'environ 850 commerciaux. En matière d'incentive, nous avons une institution, les Clubs des 20, dans lesquels sont classés les collaborateurs. Mais de facto, ces Clubs n'étaient pas accessibles à ceux qui ont moins de trois ans d'ancienneté. Cette année, nous mettons donc en place trois classements : moins de deux ans, trois à cinq ans et plus de cinq ans. Dans un cadre plus large, nous sommes en train de déterminer des typologies de collaborateurs selon leur ancienneté, à partir du même schéma (moins de deux ans, trois à cinq ans et plus de cinq ans). L'objectif étant de détenir un outil de classement et d'animation de nos collaborateurs qui leur permettra de se “challenger” dans leur catégorie. Il y a à La Mondiale une philosophie et une culture d'entreprise très fortes. La société reste à taille humaine, très proche de ses équipes commerciales, avec des relations régulières sur le terrain, beaucoup de formation... Ce soin apporté aux ressources humaines est essentiel pour pérenniser la culture de l'entreprise. Maintenir le lien s'avère un peu plus difficile avec les jeunes générations, qui n'ont pas forcément le même niveau d'attachement, la même dimension affective par rapport à une entreprise. C'est là qu'une entreprise à la forte culture comme la nôtre peut faire la différence. »

Toshiba Tec France Imaging System « L'âge non, l'ancienneté, oui »

L'entreprise utilise l'ancienneté comme outil pour classifier la population commerciale. Didier Brassaert, responsable du recrutement et de la formation commerciale, explique que l'âge n'est pas un critère différenciant. «Toshiba Tec s'appuie sur un réseau d'environ 350 commerciaux (siège + filiales) et managers chefs des ventes, auxquels il faut ajouter une petite centaine de distributeurs indépendants. Notre activité : la vente de systèmes d'impression et d'outils de gestion du document. L'âge n'est pas pour nous un critère différenciant, mais la logique générationnelle n'est pas absente pour autant. Nous sommes très utilisateurs d'incentive, outil dans lequel nous intégrons non pas une notion d'âge, mais d'ancienneté. De façon plus générale, l'ancienneté est un outil qui nous permet de classifier la population commerciale. Par exemple, nous avons développé des plans de formation très spécialisés accessibles à partir d'un certain niveau de résultat et d'une certaine ancienneté. Par ailleurs, depuis deux-trois ans, nous cherchons à identifier au sein de notre réseau des collaborateurs et à les faire travailler par groupes sur des dossiers prédéfinis, avec communication du fruit de leur travail à l'ensemble du réseau. Nous souhaitons ainsi faire reconnaître la capacité ou la connaissance de certains, ce qui est une façon de les valoriser et de les motiver. Cela nous permet également de déceler des potentiels dans l'entreprise. Notamment parce qu'il faudra bientôt remplacer une partie de nos effectifs. Tout cela s'inscrit dans un travail de culture d'entreprise qui est assez récent chez nous. Il y a quelques années, nous étions un réseau de distributeurs simplement animé par des challenges d'incentive. Désormais, nous considérons qu'il est important d'avoir un processus de réflexion à tous les échelons. »