De la cohérence de marque à la cohérence de distribution
Inspirés par les travaux sur les conséquences des nouveaux enjeux Espace-Temps (1), souvent évoqués dans ces colonnes, les industriels des univers du luxe, comme du mass-market, ont engagé des actions concrètes de rentabilisation du point de vente. Autour d'une idée forte : la cohérence marque/point de vente.
Les niveaux de saturation des marchés (2) et de banalisation des produits
(3) obligent les industriels à une recherche d'optimisation de la cohérence de
leurs marques. Cet objectif a conduit les principaux groupes mondiaux à agir
sur deux leviers. Primo, la réduction de leur portefeuille de marques. A titre
d'exemples, Unilever a annoncé la réduction drastique de ce dernier qui passe
de 1 600 marques à 400, L'Oréal réalise 85 % de son chiffre d'affaires avec dix
marques et ne souhaite pas pousser de marques inférieures à 150 millions
d'euros. Enfin, Procter & Gamble annonce, pour sa part, des marques supérieures
à un milliard de dollars. Secondo, la globalisation de leur image de marque.
Les marques à ambition mondiale cherchent ainsi à harmoniser leur image
diffusée sur des médias, eux aussi de plus en plus globaux (CNN, MTV) et, bien
sûr, via Internet. Cette double démarche de cohérence conduit ces marques à
rechercher la mise en avant dans les points de vente. Ainsi, quelques noms
viennent immédiatement à l'esprit, Coca-Cola, McDonald's, Marlboro dans le
mass-market, et Hermès dans l'univers du luxe. Si le lien semble avéré entre
cette mise en avant et les excellents résultats de ces quelques leaders,
nombreuses sont les marques qui souhaitent s'en inspirer. La volatilité d'un
consommateur "zappeur" et la concentration financière de la distribution
imposent aux marques une pression croissante. Cette difficulté croissante
d'optimisation d'une gestion rentable de leur distribution, dans un cadre de
plus en plus international, ne laisse toutefois pas les marques démunies. Bien
au contraire, car la complémentarité d'intérêts entre le distributeur et
l'industriel est clairement admise, bien qu'elle peine toutefois à trouver ses
repères.
Ainsi, les
premiers éléments d'analyse développés l'ont été pour mieux capter ce
consommateur "zappeur" (voir schéma ci-dessus) : - au consommateur pressé,
offrons du service ; - pour le consommateur désemparé, suscitons de l'impulsion
; - pour le consommateur saturé, restons attractif ; - au consommateur
désinvesti, redonnons le plaisir dans l'acte d'achat.
Modalités d'application
Traduits en action, les quatre axes doivent
permettre de créer de l'attractivité (bâtir un rêve), de l'impulsion (apporter
les produits aux consommateurs), du service (proximité et conseil), du plaisir
(l'achat devient une expérience agréable, le fun shopping). Utilisés ensemble
ou séparément, en fonction des lieux et du profil du consommateur, ces quatre
leviers ont ainsi permis aux marques de mesurer leur performance à l'aide de
critères quantitatifs spécifiques : - attractivité : taux de pénétration, -
impulsion : taux de transformation, - service : taux de fidélisation, - plaisir
: taux de panier moyen. Les outils de mesure ainsi utilisés devraient permettre
aux marques de conforter leur quête de cohérence et renforcer, sur le modèle
précité, l'efficacité de leur démarche de distribution. Engendrant un
renforcement du mix global de la marque. T. M (1) Un consommateur américain
achète par visite à son supermarché un produit à la minute pendant des courses
de vingt minutes, soit 20 produits sur 35 000 références proposées. (2) Un
magasin Sephora comporte en moyenne 17 000 références. (3) Un parfum est lancé
dans le monde toutes les 46 heures.