David contre Goliath

L'Oréal, Beiersdorf, Lever-Fabergé, Henkel, Sara Lee, Colgate-Palmolive, Procter & Gamble. Aucun de ces groupes milliardaires n'est absent du marché français de l'hygiène-beauté. Avec des budgets de communication pharaoniques, des équipes pléthoriques de chercheurs, des services marketing qui attirent la crème des écoles de commerce, ces multinationales sont engagées dans une bataille planétaire. Et dans une stratégie de mondialisation des marques et des concepts. Pour autant, ils leur arrivent, localement, de tomber sur un os. Un os qui, sans mettre en danger leurs positions dominantes, laisse à penser que les PME peuvent encore tirer leur épingle du jeu, dès lors qu'elles se rêvent en grand. Sans l'ombre d'un complexe, les Laboratoires Vendôme (CA 2002 de 117 ME) tiennent ainsi la dragée haute aux ténors du marché de l'hygiène lavante (579 ME de CA) tandis que le groupe Eugène Perma (CA 180 ME) parvient à rivaliser avec ces mêmes mastodontes sur le gigantesque marché des produits capillaires. Pour ces PME, le succès passe d'abord par un état d'esprit. « On peut être petit - les Laboratoires Vendôme demeurent une PME - et être structuré comme un grand, notamment au niveau du marketing-vente », dit ainsi Michel Azan, directeur général des Laboratoires Vendôme SA, dont la marque phare, Le Petit Marseillais, occupe la deuxième place du marché des produits pour douche. Un marché de quelque 362 millions d'euros où seule Tahiti parvient à distancer Le Petit Marseillais(12,6 % pour la marque du groupe Colgate-Palmolive, 11,8 % pour Le Petit Marseillais. Source TNS Secodip). Ce résultat, Michel Azan l'attribue à plusieurs facteurs. Et, notamment, aux liens que l'entreprise a tissé avec la grande distribution. « Nous sommes entrés dans la grande distribution par le biais de la parapharmacie. Au début des années 80, lorsque les enseignes se sont attaquées au monopole des pharmaciens sur la vente des vitamines et autres compléments alimentaires, nous avons été les premiers à répondre à leur appel et fabriquer ces produits pour elles. Nous y avons gagné quelques procès mais aussi une certaine cote d'amour auprès des distributeurs. » Et également des enseignements qui lui permettront, quelques années plus tard, d'introduire Le Petit Marseillais en rayon. « Avec les gammes de parapharmacie, nous étions sur des marchés de niche, insuffisants pour assurer notre développement. Nous avons donc cherché à pénétrer des marchés plus importants comme l'hygiène ou le capillaire. En 1986, nous avons racheté la marque Le Petit Marseillais qui était alors exclusivement distribuée en pharmacie. Nous avons travaillé sur le concept de la naturalité. Un concept qui pointait à l'étranger et dans le sélectif. En fait, nous y sommes allés au flair. Nous pensions, notamment, que la génération des ex-soixante-huitards ne pouvait pas se satisfaire de l'offre qui lui était faite, il lui fallait des produits plus authentiques, plus naturels », se souvient Michel Azan. Relooké par l'un des maîtres du design produit, Joël Desgrippes, Le Petit Marseillais commence alors une ascension qui, jusqu'à ce jour, ne se dément pas. Et Michel Azan, en bon gardien du temple, veille à la pérennité du concept. « Depuis les origines, il n'a pas bougé. Les manières de l'exprimer ont changé, mais le message reste le même. Et, lorsque nos jeunes marketeurs ont des velléités de bouleversement, notamment en termes de communication publicitaire, je suis là pour leur rappeler que Le Petit Marseillais est un produit vrai. » Un produit non-marketé ? Pas vraiment, car si le concept de naturalité a puisé ses racines dans l'inconscient collectif des consommateurs, sa mise en application est bel et bien le fruit d'une véritable réflexion marketing. Alors que toutes les savonnettes sont emballées dans des papiers opaques, Le Petit Marseillais arrive en rayon dans une cellophane transparente, pour que les consommateurs puissent sentir le produit, et se décline en trois couleurs. « Dès 1990, nous avons créé un univers Petit Marseillais en installant dans les magasins des PLV monumentales qui représentaient des mas et des villages de Provence », poursuit Michel Azan.

Encercler les consommateurs

Très présente en magasin, la marque s'illustre également dans les prospectus et les catalogues de la distribution. « Depuis quelques années, nous avons considérablement renforcé notre service de marketing opérationnel et notre force de vente, que l'on peut parfois qualifier de pléthorique, est très présente sur le terrain. » Ainsi, le relancement, en début d'année, des capillaires Le Petit Marseillais s'est accompagné de multiples actions de trade marketing. En juin dernier, une opération avec Carrefour a ainsi permis aux shampooings d'obtenir, dans l'enseigne, une part de marché volume de 8,6 %. « Pour la nouvelle gamme de capillaires, nous sommes repartis des fondamentaux de la marque. Le centre de recherche, qui compte cinq pharmaciens et emploie une trentaine de personnes, a travaillé sur des associations d'ingrédients simples et, afin de montrer les recettes, nous avons opté pour un packaging transparent. » Reste que, pour décoller sur un marché fortement encombré, Le Petit Marseillais n'a pas hésité à sortir l'artillerie lourde. Si le budget de communication est sans commune mesure avec celui déboursé à la même époque par Lever pour relancer Sunsilk, plusieurs dizaines de millions d'euros, les six millions d'euros investis sur la marque vont essentiellement bénéficier à la gamme. En se moquant gentiment de la concurrence et de ses prouesses technologiques, les films, imaginés par l'agence Love Palace, sonnent juste et donnent une nouvelle jeunesse au concept de la naturalité. Si Le Petit Marseillais a atteint les objectifs fixés - assurer le développement de l'entreprise - le travail réalisé sur la marque Laboratoires Vendôme n'a pas encore porté ses fruits. « Le concept de la dermatologie est moins évident, il faut encore asseoir notre savoir-faire en grande surface. Et, malgré une forte progression de nos ventes, la marque n'a pas exploité tout son potentiel », reconnaît Michel Azan. Un savant dosage de communication B to B et grand public devrait lui donner une meilleure visibilité. L'agence Australie vient ainsi de signer, pour la douche crème surgras, le best-seller de la gamme, une campagne presse pour le moins remarquable. « Nous sommes convaincus que la dermatologie est une problématique mondiale et la marque devrait, dans les années à venir, connaître une bonne progression. » D'autant que, fidèle à son plan de développement, elle doit, tout comme Le Petit Marseillais, bénéficier chaque année d'un lancement majeur.« Nous disposons d'un budget études conséquent, et nous nous autorisons à mener des recherches sur d'autres marchés de l'hygiène-beauté. Mais un lancement est aujourd'hui un investissement très important. »Si Le Petit Marseillais suit, depuis sa naissance, un chemin sans embûche, certaines marques ont subi des destinées mouvementées avant de renaître et de s'affirmer comme de réels alternatives aux méga-brands.Achetées à leur géniteur par des groupes internationaux, puis revendues à des PME, lorsque l'heure de la globalisation a sonné, elles affichent, malgré des années de sommeil, de belles notoriétés. « Nous n'avons aucun problème de notoriété puisque, en assistée, Pétrole Hahn est citée par 76 % des Français. Quant aux shampooings antipelliculaires, ils sont les deuxième et troisième références du marché. Depuis la reprise en 1998, notre travail consiste à remettre la marque dans l'actualité, à la moderniser afin qu'elle séduise les nouvelles générations qui n'ont aucun référent par rapport à elle », explique Jean-Pierre Galera, directeur de la division grand public d'Eugène Perma.

Faire fructifier la notoriété

Pour ce faire, Eugène Perma vient de revoir ses packs et poursuit son programme de partenariat sportif. Un programme qui a vu le jour en 2000, alors que la France est encore championne du monde de football. Lizarazu sera le premier footballeur à porter ses couleurs. « En 2002, nous avons fait appel à Robert Pirès, dont les qualités sportives et humaines nous semblent être en parfaite adéquation avec la marque. Sa simplicité, sa gentillesse, son accessibilité et le fait qu'il ne déçoit pas, en font, tout naturellement, l'homme Pétrole Hahn », poursuit Jean-Pierre Galera. Très visible, le partenariat avec Robert Pirès, et plus généralement avec le football, n'est cependant qu'une partie du dispositif mis en place. Pétrole Hahn est également le partenaire de la Fédération Française de Judo. « 5 800 clubs, 600 000 licenciés et, là encore, des valeurs qui sont celles de la marque. Le travail effectué avec la fédération est différent de celui que nous réalisons avec le football, il est plus souterrain. Il apporte cependant un gros plus auprès des consommateurs », indique Jean-Pierre Galera. Qui se félicite des performances de la marque. « La lotion reste la première référence du marché, et les shampooings connaissent une progression tranquille. En revanche, la crème colorante que nous avons introduit après la reprise connaît un réel succès et suit une courbe de progression à deux chiffres. De fait, sur le marché global de la coloration, Eugène Perma est la seule entreprise qui, en volume et en valeur, enregistre des progressions alors que le marché fait face à un recul général », se réjouit Jean-Pierre Galera. Et d'affirmer que, face à des L'Oréal, Henkel et demain Procter & Gamble, il se sent sans complexe. « Nous avons une approche tarifaire et consommateur différente. Nous avons ainsi été les premiers à apporter au marché de la coloration une entrée par besoin. En termes de produits, nous avons également été les premiers à proposer une crème prête à l'emploi ne contenant ni ammoniaque, ni oxydant. La distribution voit en nous un véritable partenaire et non pas le énième fabricant de me-too. Nous essayons de faire avancer la catégorie et de le faire en toute transparence. »Faire renaître une marque, c'est également l'ambition de la PME nantaise Savonnerie et Parfumerie Bernard, entreprise fondée au siècle dernier et qui, outre ses marques propres, développe une politique de fabrication de produits à marque distributeurs.

Coexistence de nouveaux métiers

Après une reprise en main difficile, le début du 3ème millénaire semble sonner l'heure de la renaissance pour Persavon, cédée par le groupe Colgate-Palmolive au début des années 90. « Lorsque nous avons racheté la marque, elle se composait essentiellement de gros cubes de savon de Marseille vendus au rayon entretien. Dans un premier temps, et tout en la conservant en entretien, nous avons opéré un transfert vers le rayon hygiène-beauté où nous étions présents avec des savons à la marque La Perdrix. Et, en 1995, nous avons lancé notre première gamme complète de produits pour la toilette », explique Guislain Bernard, responsable du marketing. Il faudra cependant attendre le début des années 2000 pour que la marque fasse réellement reparler d'elle. Nouveaux logos, nouveaux packagings, c'est une gamme entièrement restructurée qui voit le jour. Avec quelques vedettes, comme Les Grands Classiques ou les Paillettes de Bain. Et une première campagne de communication signée EuroRSCG. Plus nostalgiques que jamais, les Français saluent cette initiative. En 2002, le chiffre d'affaires de l'entreprise a connu une progression de 7 %. « Persavon demeure la marque synonyme de savon de Marseille. Son taux de notoriété spontanée dépasse les 30 %. En assistée, elle frôle les 100 %. Lors de la refonte, nous avons également retravaillé les prix pour nous différencier plus clairement des MDD et donner une image plus qualitative », poursuit Guislain Bernard. Certes, la part de marché de Persavon sur le marché des gels douches, 2 % en valeur, ne lui permet pas encore de figurer au top 10, mais son responsable marketing reste optimiste. Une nouvelle campagne de communication signée Business (budget 760 KE), des lancements de produits, dont des lingettes douche, lui font espérer à l'horizon 2006 un chiffre d'affaires de l'ordre de 44 millions d'euros. « A la fin 2003, le chiffre d'affaires de l'activité Persavon devrait peser 26,2 millions d'euros pour un chiffre d'affaires groupe de 69 millions d'euros », note Guislain Bernard.

Des liaisons dangereuses

Si la renaissance de Persavon est en cours, celle de Corine de Farme se met en route. « En 2001, alors que la marque avait été chahutée par la montée en puissance des MDD, nous avons mené, avec l'Ifop, une étude quali pour aller explorer le fond de cette marque. Ce travail nous a permis de la recentrer sur les besoins fondamentaux des consommateurs, d'en faire une réelle marque ombrelle. La première étape du relancement a constitué à harmoniser l'ensemble des visuels. Jusqu'à cette époque, il n'y avait aucun lien entre les différents segments sur lesquels la marque était présente », indique Loïc Toulemonde, directeur marketing et commercial de Sarbec Cosmétics. Qui avoue que ce travail nécessaire de remise à plat est la conséquence d'une modification profonde de l'environnement concurrentiel. A l'image de Savonnerie et Parfumerie Bernard, Sarbec entretient en effet avec la grande distribution des liens étroits. Son activité pour les marques distributeurs représente ainsi 33 % de son chiffre d'affaires (76 millions d'euros estimés pour 2003). Et, si l'équipe qui pilote cette active est complètement autonome, la marque, tant en termes de produits que de prix, ne parvenait plus à se différencier de ses concurrentes MDD. « Après avoir été une alternative pour les distributeurs, Corine de Farme doit devenir une alternative pour les consommateurs. Il devient donc nécessaire de nourrir la marque pour lui donner une réelle caution. Depuis 15 ans, les Laboratoires Vendôme martèlent le même discours », poursuit Loïc Toulemonde. Outre le toilettage de la gamme, le travail réalisé sur la marque, associé à l'expertise acquise par l'entreprise sur le marché de la parfumerie sélective où elle détient la marque Jacomo, a donné naissance à une gamme de parfums alcooliques destinée aux hommes “C de Farme. Paris”. « Sur la marque Corine de Farme, nous nous sommes donnés des objectifs en adéquation avec notre position de challenger. Les turbulences nous ont conduits à une prise de conscience qui nous a fait passer à un stade postindustriel. Nous avons compris que l'imaginaire peut aussi être une source de valeur ajoutée », note Loïc Toulemonde.

Un déficit de moyens

Reste à trouver les moyens de mettre en musique, la nouvelle partition. Et c‘est bien là que le bât blesse. Certes, toutes ces entreprises investissent en R & D. Sarbec, lui, y consacre 2 % de son budget et les Parfums Berdoues, PME toulousaine au chiffre d'affaires de 11 millions d'euros, 5 %. Pour autant tous ces efforts restent insuffisants. « Les PME sont au cœur des préoccupations des pouvoirs publics et des distributeurs. Mais de fait, il existe une dichotomie totale entre le discours et les faits et notamment entre les engagements des dirigeants de la distribution et des décisions des opérationnels. Les services marketing des enseignes se contentent de mouliner les panels et sont sans merci pour les marques les plus fragiles », explique Loïc Toulmende. Un discours qui n'est pas loin de celui de Sophie Berdoues, directeur général de Parfums Berdoues. « Les PME manquent cruellement de moyens. Nous pouvons rechercher les meilleures formules, développer une véritable créativité en termes de produits, en revanche, nous sommes contraints, faute de moyens, à avoir recours à un flaconnage standard et à renoncer à des opérations de communication publicitaire. Or, sur un marché comme la beauté, la notoriété est un élément clé du succès. » Succès auprès des consommateurs mais aussi des distributeurs. « Pour une PME comme la nôtre, le référencement en grande distribution est un véritable problème. Nos marques ne sont pas incontournables et notre visibilité est faible. Là où elle présente, notre marque d'épilation Blondépil s'octroie 12 % du marché, mais elle n'est pas présente dans toutes les enseignes. Et si la grande distribution génère aujourd'hui 40 % de notre chiffre d'affaires, il devient de plus en plus difficile d'être différent », souligne ainsi Sophie Berdoues. Or, pour les PME, la différenciation reste le meilleur moyen d'être encore présentes dans 10 ans. D'autant que la concentration des centrales d'achat réduit considérablement leurs marges de manœuvres. Pour deserrer l'étau, ces PME, ou du moins les plus importantes, se lancent à la conquête des marchés étrangers. Mais là encore, le pragmatisme et l'adaptation aux marché locaux, restent de rigueur. Hors de question donc de prendre des risques et de mettre en jeu l'indépendance financière de ces entreprises. Une indépendance qui, de l'avis de tous, reste la principale source de réactivité.

18ans. Elue Marque du siècle par les Français, en 1998, Le Petit Marseillais, dans sa forme actuelle, aura 18 ans, en 2004. Rachetée 200 000 francs, elle pèse aujourd'hui, 74,4 millions d'euros.

Les marques alternatives cartonnent en sélectif

Elles s'appellent Nuxe, Caudalie, By Terry, Korres ou encore Maison Nickel. Elles sont trentenaires ou ont moins de 10 ans et constituent une nouvelle famille au sein de l'univers de la beauté. « Depuis quelques années, on observe une très nette montée en puissance de ces marques dites “alternatives”, commente Maud Stéphan, responsable du secteur luxe et beauté de l'institut Eurostaf et directeur de l'étude “Le developpement des marques alternatives de beauté”. Ces marques se distinguent par une offre de niche reposant soit sur une spécificité produit, soit sur une identité régionale, ou encore sur une certaine philosophie ou un rituel de la beauté. Elles ont su développer une offre suffisamment large et profonde pour se faire référencer auprès des officines ou des parapharmacies. Innovantes en termes de formulation, elles ont bénéficié d'un fort soutien de la presse magazine et ont ainsi développé un bon bouche à l'oreille. » Elles ont misé sur les conseils et les services, deux notions délaissées ces dernières années par les marques plus installées. Ouverture d'instituts ou de spas, animations en magasins, elles ont, à travers ces initiatives, légitimé leur positionnement.

Loïc Toulemonde (Sarbec Cosmétics)

« La force de l'entreprise, c'est son histoire et nos trente ans de présence sur le marché. C'est aussi la maîtrise de trois technologies, l'hygiène-beauté, la parfumerie alcoolique et les lingettes imprégnées. Cette force, c'est aussi notre faiblesse, puisqu'il faut piloter trois métiers en même temps. »

Jean-Pierre Galera (Eugène Perma)

« Nous sommes une grosse PME qui, grâce à ses alternatives et à ses solutions dispose d'arguments permettant de “matcher” les mastodontes. Notre force, c'est aussi notre réactivité, chez nous les circuits de décision sont courts et le rythme des innovations soutenu. »

Michel Azan (Laboratoires Vendôme)

« Anticiper, innover, choisir la cible et entretenir la relation marque/clients, ce sont les conditions minimum pour obtenir une bonne notoriété et les ventes incrémentales qui l'accompagnent. »

Guislain Bernard (Savonnerie et Parfumerie Bernard)

« Nous pallions la faiblesse des moyens par une plus grande réactivité, les bonnes idées sont entendues et mises en application. Quant à notre force, c'est le savoir-faire qui se transmet depuis 5 générations. »

Sophie Berdoues (Parfumerie Berdoues)

« Même si nous sommes limités en moyens humains ou industriels, nous demeurons très créatifs en termes de produits. Aujourd'hui, nous développons une trentaine de références dont cinq marques. Notre principale force, ce sont nos racines, l'entreprise existe depuis 1902. »