Clients non rentables, quel traitement leur réserver?

Plusieurs études révèlent que la part des clients ayant une contribution négative en termes de profit peut atteindre 30 %. Crise oblige, les entreprises ont désormais intérêt à sélectionner les clients avec lesquels elles souhaitent faire affaire. Mais comment mettre fin à ce type de relation? Voici quelques mesures envisageables à l'encontre des mauvais clients.

- Plusieurs entreprises ont réussi à modifier leurs prestations de façon à dissuader certains clients potentiellement non rentables de conclure un contrat avec elles. AOL, par exemple, impose à ses abonnés l'installation d'un logiciel propriétaire, interface indispensable pour pouvoir se connecter et profiter du service offert. Ainsi, l'entreprise sait que les utilisateurs aguerris - pour la plupart non rentables dans le cadre de son modèle d'affaires ne souhaiteront probablement pas recourir à ses prestations.

- Généralement, les clients ne sont pas disposés à payer les services dont ils ne perçoivent pas l'utilité. Les entreprises peuvent alors envisager de transformer leur modèle économique en supprimant certains éléments de l'offre pour instaurer une relation épurée mais rentable. En réduisant le transport aérien à son objectif le plus élémentaire et en écartant tous les services associés, Ryanair s'est efficacement positionné en servant des clients peu profitables pour des compagnies aériennes traditionnelles.

- Si la proportion des clients non rentables reste très minoritaire, il peut être alors préférable d'arrêter toute relation commerciale avec eux. «L'escalade des coûts» consiste à augmenter les coûts relationnels pour le client visé, dans l'espoir qu'il se détourne de l'entreprise. C'est dans cette optique que Fidelity Investments redirige les appels des clients non rentables vers des files d'attente plus longues. Le «retrait» consiste à réduire le périmètre de la relation client. Durant des décennies, les vépécistes ont mis en place des modalités subtiles pour s'assurer que leurs catalogues coûteux n'étaient envoyés qu'à des acheteurs potentiels. Plus radicale, la stratégie du «fait accompli»: l'entreprise informe le client qu'elle souhaite rompre sa relation commerciale. En juillet 2007, Sprint Nextel, grand opérateur téléphonique américain, a ainsi décidé de clore le contrat de 1 000 de ses clients les plus coûteux.

- L'entreprise qui conquiert un nouveau client devrait également intégrer la possibilité de mettre un terme à sa relation commerciale. Des recherches ont montré que la valeur de cette option d'abandon d'un client douteux peut être substantielle et représenter un bénéfice significatif pour l'entreprise. Ce bénéfice doit alors être pris en compte dans le calcul de la CLV (Customer Lifetime Value ou valeur à terme du client) afin d'éviter de conserver trop longtemps un client à mauvais escient. Pour de nouveaux clients, les entreprises peuvent compenser une image négative, due à des abandons récurrents, en proposant des tarifs plus compétitifs, tandis que les clients déjà acquis peuvent bénéficier d'une meilleure qualité de service.

- Considérations financières mises à part, des questions éthiques, sociales et légales doivent être prises en compte préalablement à toute décision d'abandon. A ce titre, l'analyse des boycotts et des réactions à une tarification injuste fournit plusieurs éléments de réflexion utiles. Parfois même, le cadre légal au sein duquel l'entreprise évolue peut lui interdire de choisir ses clients: en France, toute personne a légalement le droit de détenir un compte courant, ce qui limite l'acquisition sélective de clients. Dans le même esprit, les mutuelles de santé privées n'ont pas le droit d'annuler des contrats de manière unilatérale.