Y a-t-il UNE VIE après LE ONE-TO-ONE ?

Il est de bon ton en cette fin de siècle de dresser des bilans historiques, politiques, scientifiques, technologiques, économiques et culturels. Une occupation qui paraît pour le moins légitime à l'heure où l'on s'apprête, dans notre calendrier, à repartir de zéro. Parmi tous les événements qui ont jalonné la pratique du marketing, l'émergence du one-to-one, jumelée à l'explosion d'Internet, est sans conteste le fait le plus marquant de cette dernière décennie. D'un modèle économique basé sur le marketing de masse où le produit était roi et au sein duquel le prix imposait sa loi sur les marchés, nous sommes passés, encore une fois sous l'impulsion des Américains, à un modèle axé sur la satisfaction du consommateur final. Une vraie révolution qui n'a d'ailleurs pas fini de bouleverser la culture profondément conservatrice de bon nombre d'entreprises françaises, et dont on est incapable de mesurer la portée, tant l'évolution des nouvelles technologies qui l'accompagnent est rapide. Bref, le one-to-one n'a pas fini de faire parler de lui, et un état des lieux s'impose afin de savoir où en sont les entreprises françaises et de quoi leur avenir sera fait. Le plus surprenant dans l'avènement du one-to-one - et l'on verra plus loin que celui-ci, loin d'être une fin en soi, ne constitue qu'une étape -, c'est la soudaineté avec laquelle il s'est imposé dans les états-majors d'entreprises. Pourquoi diable a-t-il fallu autant de temps avant que leurs dirigeants ne se convainquent de son caractère hautement stratégique ? La réponse réside, bien entendu, dans l'environnement autant économique que technologique de ces dernières années. Le one-to-one est né au début des années 90 du constat que les principes du marketing de masse étaient de moins en moins valables dans un marché où le client est de plus en plus volatil, sollicité, exigeant et planétaire.

TROUVER DES PRODUITS POUR SES CLIENTS ET NON PLUS DES CLIENTS POUR SES PRODUITS

La nouvelle problématique que doit résoudre l'entreprise est désormais de trouver des produits pour ses clients et non plus des clients pour ses produits. Là où le marketing de masse imposait la fameuse loi des 4 P (produit, place, prix, promotion), le marketing one-to-one distingue quatre nouveaux critères déterminants : l'identification, la différenciation, la communication et la personnalisation. Au même titre que le prix n'est plus un argument de vente suffisant, la segmentation des consommateurs cibles, aussi fine soit-elle, a atteint ses limites. Le marketing one-to-one se fonde sur la part de client et non plus sur la part de marché. Et cette transition, les entreprises françaises dans leur globalité sont loin de l'avoir assimilée. Dominique Beaulieu, directeur marketing chez Valoris, estime qu'en France, « on est passé du stade de l'évangélisation en 1998 au stade de l'implémentation des outils du one-to-one en 1999. A l'heure actuelle, la plupart de nos entreprises en sont encore à la phase d'identification du client ». Certes les sociétés investissent dans des datawarehouses et s'équipent en progiciels de data mining pour se constituer une base de données digne de ce nom, mais elles sont loin d'en exploiter tout son potentiel. C'est que le one-to-one n'est pas une simple religion à laquelle il suffit de se convertir. S'engager dans une stratégie one-to-one nécessite des moyens importants, tant financiers que techniques, et surtout une mobilisation de l'ensemble des acteurs de la vie de l'entreprise. Or, que constatons-nous aujourd'hui ? Que le one-to-one agit comme un phénomène de mode auquel se rallient les entreprises sans mesurer la largeur du fossé qui les sépare d'une dynamique relationnelle efficace. Henri Kaufman, directeur général de l'agence Communider et traducteur de The one-to-one future, la "Bible" du one-to-one écrit par les Américains Don Peppers et Martha Rogers en 1996, admet volontiers cette évidence : « Le premier atout du one-to-one, c'est son nom, simpliste mais percutant et terriblement explicite. » Beaucoup d'entreprises ont profité et profitent encore du succès remporté par ce "phénomène one-to-one" pour revendiquer l'adoption de ce nouveau business modèle. Mais, en plongeant au coeur de la société, on se rend compte que leurs initiatives ne sont que de la poudre aux yeux, car extrêmement limitées. « Le mérite de Don Peppers est d'avoir su formaliser les étapes en déterminant les quatre étapes à respecter pour bâtir une stratégie marketing véritablement one-to-one. Certains feraient donc mieux de s'y fier plutôt que de claironner dans le vide », constate Henri Kaufman.

SANS INTERNET, POINT DE SALUT

Oui mais voilà, il existe des freins à l'adoption d'une démarche one-to-one. Et le premier d'entre eux est la peur du changement. Toujours selon Dominique Beaulieu, « les entreprises françaises ont tendance à se brider elles-mêmes par crainte de devoir affronter des bouleversements pratiques, pour l'essentiel informatiques. Nous fonctionnons en France dans un vieux modèle économique où l'on préfère la politique du "wait and see" plutôt que celle qui consiste à prendre les devants et tout remettre en cause quand cela est nécessaire ». Une attitude qui explique la prolifération et le succès des jeunes start-up qui sont nées dans un environnement one-to-one et qui utilisent les nouvelles technologies. En premier lieu, Internet pour imaginer des organisations qui agissent en temps réel et fournissent à leurs clients davantage d'informations à travers une offre personnalisée. « A l'image de ce que font les webcompanies, les entreprises doivent adopter un schéma transversal pour que l'ensemble des médias en contact avec le client s'interconnecte », prêche Henri Kaufman. Sans Internet, point de salut ? Pour s'en persuader, il suffit de comparer les différentes initiatives développées selon le schéma de marketing direct traditionnel et celui du cybermarketing. Mis à part les banques et les vépécistes, qui ont l'avantage de posséder des bases de données suffisamment riches et par conséquent facilement exploitables, force est de constater que peu de projets ont remporté un succès satisfaisant dans le monde off line. Les programmes de fidélisation et autres clubs ont montré leurs limites, leur principal point faible restant leur coût d'exploitation. A l'inverse, Internet fait tomber toutes les barrières. Il est le vrai driver du one-to-one. En construisant une stratégie Internet, en plus de renforcer ses liens avec ses clients, l'entreprise développe de nouvelles sources de revenus (nouveaux marchés, rétention de clientèle) et réduit ses coûts d'exploitation (stocks réduits, pas de saisie répétée de commandes lorsque le site est intégré avec le système de gestion interne, réduction des dépenses de marketing direct, etc.). Parmi les nombreux cas d'école qui ont fait date en la matière, celui d'American Airlines en est l'un des plus significatifs. La compagnie aérienne a, en 1998, en partenariat avec Broadvision, lié son site web à sa base de données Frequent Flyer de telle sorte qu'à chaque fois qu'un voyageur habitué de la compagnie se connecte, le site est capable de connaître ses destinations privilégiées, la classe dans laquelle il prend habituellement place, ainsi que son nombre de points de fidélité. En établissant une correspondance entre ces données et les informations internes quant aux sièges disponibles, la compagnie est en mesure de personnaliser le prix des billets et de proposer des promotions susceptibles d'intéresser le voyageur. Internet oblige désormais l'entreprise à agir en direction de ses clients, sans attendre d'être sollicitée par eux. Dominique Beaulieu, qui croit beaucoup au "one-to-many" et, par conséquent, au rôle de plus en plus important qu'auront à jouer les communautés virtuelles, insiste sur le fait que « l'entreprise doit se montrer proactive et, si une communauté n'existe pas, alors elle doit la créer afin d'amplifier le phénomène de consommation. Sur le Web, l'annonceur ne doit avoir qu'un seul credo : le "pif", c'est-à-dire être partout, immédiatement et facilement ».

ADAPTER LE SCÉNARIO AU MÉDIA

Il faut cependant reconnaître que certains secteurs se prêtent, a priori, plus facilement à ce type de procédé que d'autres. Le but du jeu est donc de savoir adapter le scénario au média adéquat, sans brûler les étapes. La problématique rencontrée par Costa Croisières est symptomatique des difficultés auxquelles doivent faire face certaines sociétés qui évoluent sur des marchés où la personnalisation, même par les moyens les plus évolués, ne suffit pas à fidéliser la clientèle. Positionnée sur un marché où les entreprises sont davantage tournées vers la production que vers le client, Costa Croisières, comme ses concurrents, s'est longtemps préoccupé de répondre à la forte demande de voyages, sans s'embarrasser de services superflus. « Aujourd'hui, le marché est plus stagnant. Nous nous devons d'adopter une stratégie plus élaborée, déclare Patrice Regnier, son directeur marketing, mais cela va se faire par étapes, sans précipitation. » En fusionnant avec Paquet en 1994, Costa a adopté un nouveau positionnement de voyagiste et non plus seulement d'armateur, et attaqué le marché des voyages à forfait. Pour consolider sa notoriété et ses produits, la marque a investi en cinq ans, de 1994 à 1999, 50 millions de francs en publicité et en formation des agents de voyages. Résultat, Costa Croisières bénéficie aujourd'hui d'une notoriété spontanée de 16 % et ses croisières sont vendues par 2 500 des 4 500 agences de voyages qui constituent le réseau français. « Le premier outil one-to-one que nous avons mis en place est un questionnaire présenté sous forme de fiche d'appréciation, distribué à chaque passager à bord de nos bateaux, qui nous permet de connaître l'historique de voyages de nos clients, leurs comportements en vacances et leurs méthodes d'achat de ce type de voyage, confie Patrice Regnier. Grâce à cette démarche, nous avons identifié quatre profils de clientèle : ceux pour qui une croisière est le voyage d'une vie et qui célèbrent par ce biais un grand événement (voyage de noces, anniversaire de mariag...) ; les opportunistes qui n'optent pour la croisière que si les conditions tarifaires sont intéressantes ; les voyageurs confirmés qui partent au moins une fois par an et les croisiéristes confirmés. Aujourd'hui, notre base de données contient des informations sur 60 000 clients, et les deux derniers profils représentent 80 % d'entre eux. » Si les fiches d'appréciation remises par les passagers à l'issue de leur voyage ont permis à Costa Croisières d'adapter ses offres à l'évolution de la clientèle, ces observations ont aussi établi que jusqu'à 57 % de ses clients comptent ré-embarquer d'ici à deux ans avec la compagnie. Fort de ces voeux de fidélité, Costa est passée à la deuxième phase de sa stratégie en lançant fin 99 le Costa Club, une brochure destinée à l'ensemble des clients de sa base, à laquelle sont joints des coupons de réduction applicables sur les croisières signalées et sélectionnées sur les programmations de la compagnie (par exemple, 1 500 F de réduction accordés à un couple sur une croisière d'une valeur minimale de 7 000 F). « Le Costa Club, de par son contenu, doit nous permettre d'établir un lien affectif avec nos clients les plus assidus, tout en nous renseignant, grâce aux coupons de réduction, sur leurs motivations, autant qualitativement que quantitativement »,précise Patrice Regnier.

UNE MUTATION PARTAGÉE PAR LES AGENCES

Les entreprises ne sont pas les seules à devoir réfléchir à la meilleure façon d'appréhender le one-to-one. Les agences ont elles aussi leur rôle à jouer, et pour elles aussi, le one-to-one est synonyme de remise en cause. De pôle de création, elles sont devenues des pôles de consulting, suivant ainsi la tendance inhérente au one-to-one qui « devient de plus en plus opérationnel et de moins en moins créatif », comme le souligne Laurent Blaizot, directeur général de BDDP & Tequila Interactive. La course au recrutement et à l'acquisition de nouvelles compétences bat son plein. « Malheureusement, le marché souffre de pénurie, constate-t-il. La difficulté que rencontrent les agences est que leurs consultants internes sont davantage des gens de communication que des gens de marketing. Or, les nouvelles problématiques auxquelles nous avons à faire face nous obligent à mener une réflexion stratégique beaucoup plus poussée que ce que nous étions amenés à faire jusqu'ici. Il arrive, plus souvent qu'on ne le croit, que nos clients nous demandent de leur prouver plutôt trois fois qu'une les bien-fondés du one-to-one. » Et, dans ce cas, il n'est pas question de proposer de vieilles recettes qui ont fait leur preuve, ou, comme cela a pu être le cas (certains le reconnaissent bien volontiers), d'attirer le client en tenant de beaux discours sans qu'il ne se passe grand-chose de véritablement constructif derrière. Pour être longtemps restés des sites institutionnels, les sites web des entreprises françaises n'ont pas permis aux agences de prendre leurs marques. Obligés pour la plupart de combler leurs lacunes techniques en réalisant des acquisitions, les grands groupes de communication ont néanmoins largement relevé le niveau de leurs prestations, jusqu'à être devenu aujourd'hui des intermédiaires incontournables.

LE TÉLÉPHONE MOBILE : OUTIL ONE-TO-ONE DE DEMAIN

Quant à savoir à quoi ressembleront les outils du one-to-one à l'avenir et quels seront les supports de diffusion d'informations que privilégieront annonceurs et consommateurs, à en croire les spécialistes, et au vu des projets dont la presse se fait régulièrement l'écho, il ne fait aucun doute que le téléphone mobile sera le grand gagnant de demain. Le mobile offre en effet l'avantage de pouvoir localiser et joindre le consommateur n'importe où et n'importe quand. Or, grâce à la technologie WAP (Wireless Application Protocol) qui rend possible la convergence de l'Internet vers le mobile, les annonceurs vont pouvoir aller encore plus loin dans l'application concrète de leur démarche one-to-one. En France, les premiers tests sont en cours. Ainsi Havas Voyages-American Express s'est associé à SSII Cross Systems et à Cegetel pour développer des services d'agence de voyages en ligne sur les téléphones mobiles auprès des abonnés SFR. Après avoir réservé un voyage, les clients d'Havas vont pouvoir consulter toutes les informations relatives à leur périple (horaire de train ou d'avion, catégorie du véhicule réservé, numéro de la chambre d'hôtel, etc.) en naviguant sur l'écran de leur portable. Ils pourront également interagir avec le centre de réservation d'Havas en cas de retard ou de changement de programme, et bénéficier de services complémentaires, comme réserver un taxi directement à leur arrivée à l'aéroport ou s'informer en temps réel de l'état de la circulation sur le périphérique parisien. Présenté au salon Espace Voyage Professionnels début décembre, le service ne devrait toutefois pas être commercialisé avant la mi-2000. Cette innovation de Cegetel fait suite au lancement en mars 1999 de son bouquet de services Internet mobiles baptisé e.medi@, qui permet déjà l'envoi et la réception d'e-mails, la consultation de la météo, de son compte bancaire ou de diverses programmations culturelles. Si Cegetel est le premier opérateur téléphonique à avoir proposé une passerelle WAP, Itinéris comme Bouygues Telecom travaillent actuellement la question et devraient eux aussi annoncer leur application courant 2000. Du côté des fabricants en tout cas, tout est fait pour favoriser au plus vite cette transition de l'Internet vers le mobile, chacun développant de son côté des appareils tous plus innovants les uns que les autres (Nokia avec son 9110, et Qualcomm avec le pdQ smartphone, qui cumule les fonctions d'un téléphone et d'un agenda électronique de type Palm Pilot ont fait des avancées remarquables). Outre le téléphone mobile, la télévision interactive est également le média qui devrait le mieux tirer les marrons du feu, les bouquets numériques rivalisant d'ingéniosité pour acheminer dans le poste de leurs clients quantité de services et informations personnalisés (cf. : interview page 52). Loin d'avoir établi les préceptes d'une quelconque doctrine marketing, le one-to-one a le mérite d'avoir permis de donner un grand coup de pied dans la fourmilière, offrant ainsi à chaque entreprise l'opportunité de prendre conscience de l'intérêt que représentent les millions d'individus qui composent son environnement et de l'obligation qu'elle a de nouer avec eux une relation pérenne pour perdurer. On ne pouvait espérer meilleure période que cette aube du nouveau siècle pour assister à cette résurrection de la pensée humaniste, aussi mercantile soit-ell...

Eccla prône le discours de la relation amoureuse

Repenser la relation one-to-one entre une marque et ses clients comme une histoire d'amour entre deux individus, telle est la démarche originale que l'agence entend poursuivre dans ses recommandations. Eclairage. Entre la perte du budget Total et la décision prise par les trois dirigeants historiques de l'agence, Berto Taïeb, Pierre Cohen-Tanugi et France Lemoine, de rompre les amarres les liant au paquebot Euro RSCG pour naviguer sous pavillon indépendant, 1999 fut une année mouvementée pour Eccla. De cette petite révolution sont nées une nouvelle vision du métier et une profonde restructuration interne faisant la part belle - sans enterrer les "cadres" - à la jeunesse. Luc Meyer, précédé par le binôme créatif Bruno Daniel-Moliner/Anne-Laure Guiard-Schmid, est venu renforcer la direction commerciale, tous trois apportant dans leurs bagages les esquisses d'une nouvelle philosophie : le discours de la relation amoureuse. Celui-ci est né du nouveau positionnement de l'agence, qui se définit comme "agence conseil en relation marque-client". Une relation qui se construit sur le modèle de la relation amoureuse qui unit un couple, avec tout ce que cela comprend de hauts et de ba... Elle se décline en sept problématiques : comment être remarqué par quelqu'un qui ne vous connaît pas ; rendre cette première rencontre inoubliable ; obtenir un second rendez-vous si affinités ; passer d'une relation épisodique à une relation exclusive ; comment ne pas se lasser ; éviter que l'autre aille voir ailleurs ; et enfin, échapper à la rupture. « Dans la relation qu'elles entretiennent avec leurs clients, les marques se situent à différents stades : indifférence, intérêt, amour, rupture. Il nous revient de déterminer la nature des flux relationnels et leur dynamique, c'est-à-dire quel sera le stade suivant à atteindre », expliquent les associés. Cette méthode d'analyse permet à l'agence de muscler son travail de consulting tout en stimulant l'inventivité de ces équipes créatives. Pour parvenir à ses fins, Eccla s'est doté de deux outils spécifiques quali et quanti. Le premier, la fameuse "Méthode des enfers", consiste à identifier les points forts et les points faibles de la relation. Le second, la "loyalty value" permet, par questionnaire, de déterminer la nature de la fidélité. Fort des gains de budgets tels que Coca-Cola, McDonald's, Agfa ou Cetelem, Eccla a plutôt bien clôturé 1999, en réalisant 32 millions de francs de marge brute.

L'opinion de Jean-Michel Billault (l'Atelier) « Le one-to-one n'est que l'aboutissement d'un vieux modèle économique »

« Qu'est ce que le one-to-one sinon l'aboutissement d'un vieux modèle économique qui, sous l'impact d'Internet, est en train de voler en éclats. L'avènement de la net économie remet en cause tous les principes établis d'une économie où l'offre prenait le dessus sur la demande. Internet a retiré ses oeillères au consommateur qui a pris le pouvoir et impose désormais ses règles aux entreprises. Alors qu'il était jusqu'à maintenant contraint par le temps, le Web l'a affranchi de ses chaînes et lui permet de regagner sa liberté. Mais attention ! Les entreprises françaises n'ont pas encore complètement intégré cette nouvelle donne. Leur gros défaut est de se comporter en empereur et de croire qu'elles avancent en terrain conquis. Elles se reposent sur leurs acquis sans se remettre en question en faisant en sorte que les gens marchent au pas qu'elles leur imposent. Mais de nouveaux barbares, les webcompanies, mieux organisés, ont compris que par Internet ils pouvaient apporter aux consommateurs et aux entreprises des services à beaucoup plus haute valeur ajoutée. Nous revivons aujourd'hui un scénario que nos parents ont connu il y a 40 ans avec l'apparition de la grande distribution. A l'époque, ils ont plébiscité une nouvelle forme de commerce créé par des gens inconnus, mais qui ont su utiliser la convergence de trois technologies : la voiture, le réfrigérateur et la caisse enregistreuse. Ce qu'a imaginé Marcel Fournier en 1963 en créant le premier hypermarché, Jeff Bezos l'a reproduit avec Amazon. Un grand pas sera fait en France lorsque disparaîtra le complexe que nous entretenons vis-à-vis des Américains. Nous sommes au même stade qu'eux il y a cinq ans et possédons nous aussi nos "early adopters". En 1994, 7 à 8 % des foyers américains étaient connectés à Internet, ce qui est à peu de choses près la situation actuelle des foyers français. Ils sont aujourd'hui 45 %, preuve que les nouveaux services les intéressent, comme ils intéresseront nos consommateurs. Sinon pourquoi prendraient-ils un accès au Web ? L'explosion va se faire naturellement d'ici à deux ans, il suffit pour s'en convaincre d'observer le rythme exponentiel des ventes de PC avec un accès à Internet. »

L'avis du sociologue : Gérard Mermet «La pratique du one-to-one ne doit pas déboucher sur l'isolement de l'individu»

L'avènement du one-to-one a provoqué une redistribution des rôles. Désormais c'est le consommateur qui est maître du jeu et c'est à l'entreprise de s'adapter à ses exigences. Mais la personnalisation à outrance a ses limites. Le consommateur ne souhaite pas forcément exister en tant qu'individu unique, mais également en tant que composant d'une communauté, d'une tribu, d'une famille. Gérard Mermet, sociologue qui rend compte depuis plus de dix ans de l'évolution de la société et des consommateurs français à travers ses ouvrages Francoscopie et Tendances, met en garde les entreprises contre un isolement excessif du client. Quelles limites voyez-vous à l'évolution one-to-one ? Cette évolution est pleine de promesses, mais celles-ci ne doivent pas masquer les dangers existants. Le premier de ces dangers est le risque pour l'entreprise, dans son désir de personnaliser son offre, de s'immiscer dans sa vie privée et d'outrepasser ses droits. Les nouvelles technologies aidant, les outils d'analyses de données deviennent extrêmement puissants, précis et discrets, et fournissent aux entreprises les moyens de réagir immédiatement à n'importe quel comportement du client. Ces outils sont à manier avec raison. Le flicage est à bannir si l'entreprise souhaite instaurer un dialogue continu avec l'individu. Avec Internet, les consommateurs prennent le dessus sur les marque... Certainement, et cette prise de pouvoir s'accompagne d'une plus grande responsabilisation. Les internautes se prennent eux-mêmes en charge, et tirent profit au maximum des nouvelles libertés que leur offre le Web. Grâce à Internet, les consommateurs accèdent à une transparence totale, ils peuvent comparer sans difficultés les différents prix d'un produit, accéder à l'information en un rien de temps et, fait nouveau, user de leur nombre pour se procurer un produit au meilleur prix. Résultat, l'entreprise est dans l'obligation de fournir des services irréprochables, sous peine de sanction immédiate et parfois brutale. Le réseau fournit aux internautes la possibilité de s'unir contre une marque et les exemples de sociétés dont l'image fut fortement abîmée sur le Web ne manquent pas : France Télécom, Nike, Microsof... Quelle est l'attitude à adopter pour les marques ? Avant tout, elles doivent être vertueuses, c'est-à-dire tenir leurs engagements et même aller au-delà de leurs engagements. D'autre part elles doivent opter pour la simplicité. Les nouvelles technologies déployées, aussi révolutionnaires soient-elles, ne doivent pas induire une complexité supplémentaire. N'oublions pas que le succès d'un produit passe par sa démocratisation et sa simplicité d'accès. Enfin, elles doivent être suffisamment lucides pour ne pas calquer le modèle américain et tenir compte des sensibilités propres aux Européens. Qui est le consommateur de l'an 2000 ? C'est un individu, qui malgré des exigences personnelles très fortes, possède un profond désir d'appartenance à une communauté ou une tribu. A la marque de faire en sorte d'être elle-même le pivot de cette communauté. La pratique du one-to-one ne doit pas déboucher sur l'isolement de l'individu. Celui-ci a des revendications à faire valoir, et il n'hésite pas à s'unir à d'autres pour les faire accepter.