Relations agences-annonceurs : l'ère de la maturité

uels sont les critères qui font de l'agence la mariée idéale ? Selon l'étude 1999/2000 réalisée par le cabinet Ballester pour le compte de l'AACC (Association des agences conseils en communication) Marketing Communication et parue en avril dernier, figurent en tête de liste les items suivants : compréhension de la problématique stratégique, réputation d'efficacité des campagnes, créativité, force de proposition et travail en confiance. Parole aux intéressés. « Le critère vraiment essentiel est la compréhension des valeurs de marque et l'intériorisation de la stratégie », confirme Anne Zavan, directrice customer relations de Nivea (études, médias et marketing direct). Une aptitude qui se mesure lors de la restitution du brief et surtout de son enrichissement. Second point vital pour la responsable des relations clients de la marque bleue : « Si je devais relancer une compétition aujourd'hui, les capacités de gestion de bases de données et de data mining arriveraient juste derrière. Au-delà de la partie communication pure, une base intelligente, dotée d'une bonne interface est indispensable. » Le chemin qui reste à parcourir passe par un affinement de la segmentation et un accès à l'information sur le consommateur, le point noir en grande consommation. Enfin, troisième critère, qui permet d'augurer de la qualité de la relation future : les données sociales comme le taux de turn-over, la proportion de CDD ou encore le climat de l'entreprise. « Notre agence, les Corsaires, a su construire une approche cohérente et complémentaire par rapport à notre stratégie publicitaire. Son expertise en marketing direct, sa capacité à innover et ses références ont fini de nous convaincre », poursuit Stephan Levy, directeur de la communication d'Intercall, opérateur spécialisé dans la carte téléphonique prépayée. « Une agence conseil sérieuse vous connaît un peu avant de vous rencontrer », ajoute Alain Charpigny, responsable du département télécopieurs chez Canon. Elle a fait l'effort de se familiariser avec votre marché, s'est plongée dans vos précédentes campagnes. « Ceci dit, je suis souvent plus intéressé par ce qu'elle a fait dans d'autres secteurs que le mien, que je surveille », précise-t-il. Par exemple, un concept astucieux de présentoir en hygiène-beauté peut être "adapté" à la bureautique. Plus apprécié : l'humour, pour mettre un peu de peps dans des univers inodores. La plupart des annonceurs apprécient les contacts téléphoniques des commerciaux « à condition qu'ils mouillent leur chemise », souligne Anne Zavan. C'est-à-dire qu'ils tombent pile sur un point important de la problématique et proposent, « en prenant un risque », une solution intéressante.

CHOISIR LE BON CONSEIL

Au-delà des critères d'appréciation, comment gérer la compétition entre les agences lors d'un appel d'offres ? Le Crédit Lyonnais a mis au point une méthode très structurée pour sélectionner et encadrer ses prestataires "putatifs". Au fil de ses besoins (une centaine d'opérations par an, en fidélisation pour l'essentiel), le département marketing direct dirigé par François Méténier puise dans un vivier de dix agences référencées auprès de la direction des achats selon des critères de taille, de solidité financière, de référence... « Nous aimons bien panacher de petites structures très réactives pour des opérations légères sur des délais courts et des grosses agences dotées de moyens importants notamment en études stratégiques », commente François Méténier. Chaque opération est cadrée par un brief de 3 à 4 pages : objectif, stratégie, volumes, cible, nombre d'adresses, caractéristiques produits, accélérateur, budget à ne pas dépasser éventuellemen... Ces informations sont communiquées à trois agences lors d'une unique réunion. Quinze jours à trois semaines plus tard, elles reviennent avec leur copie. « Nous faisons reformuler le brief et regardons comment elles l'ont digéré et complété. C'est une façon de voir si elles ont une vision stratégique. » Même logique d'implication lors de la présentation des maquettes où l'équipe du Crédit Lyonnais incite l'agence à "se mouiller" sur une de leurs propositions. Pourquoi opte-t-elle plutôt pour la création avec photo (versus illustration), pourquoi cette accroche leur semble-t-elle plus pertinente ... A noter qu'à ce stade, les titres et les inters sont rédigés sur les documents mais que seule la lettre principale doit avoir été entièrement élaborée. Après un débat contradictoire (et tonique) au sein de l'équipe, en présence de l'acheteuse, une agence est choisie. « Le prix n'est jamais un argument décisif sauf s'il est manifestement trop élevé », assure François Méténier. Or, pour une direction des achats, il l'est toujours ! L'agence "gagnante" - mais qui ne le sait pas ! - est alors recontactée par les achats qui tentent de réduire le budget. Pour un tiers des cas, la réduction obtenue sur les frais de création oscille entre 3 et 5 %. Un autre tiers fait l'objet de pourcentages plus élevés. Pour le dernier tiers, le prix est accepté tel quel. Peut alors débuter la collaboration opérationnelle : rédaction finale des documents à trois (MD, juristes et agence). Sur la base des devis réalisés par les agences, un appel d'offres est lancé en parallèle auprès de prestataires techniques, qui seront gérés par un chef de fabrication qui coordonne la fabrication en interne. « Grâce à cette organisation internalisée et aux progrès liés à l'intervention d'acheteurs professionnels, nous avons pu faire passer le coût de nos mailings de 8 à 5 francs », confie François Méténier. « Ceci dit, il ne faut pas se lancer dans de fausses économies en travaillant en direct avec un maillon isolé qui peut retarder toute la chaîne », observe Philippe Legendre, directeur, en charge des études et des relations avec les agences au sein de l'AACC. « Je trouve sain de ne pas rémunérer l'agence par un pourcentage sur la partie fabrication », reprend Alain Charpigny. Un système qui inciterait les prestataires à conseiller des créations coûteuses ou à sélectionner des sous-traitants peu économiques. Aussi, chez Canon, chaque opération d'impression donne lieu à deux devis, celui de l'agence et celui d'un imprimeur choisi par le fabricant d'articles bureautiques.

RÉMUNÉRATION : POMME DE DISCORDE ?

Qu'en pensent les agences ? « Tout cela est un peu dépassé. Il y a dix ans, les agences étaient essentiellement rémunérées sur la fabrication ; le suivi et le conseil ne donnaient pas lieu à des honoraires. Aujourd'hui, les annonceurs ont globalement accepté le principe des honoraires pour le conseil », argumente Eric Lavollé, vice-président de l'AACC, président de la délégation Marketing Communication et dirigeant de ThompsonConnect. Plus polémique, en revanche, la question de la rémunération des compétition... « Le coût moyen d'une participation à un appel d'offres s'élève à 300-400 KF », estime-t-il. Or la compensation, rarement consentie, avoisine 30 à 40 KF ! Une misère, s'exclament en choeur les agences, qui se plaignent par ailleurs d'être remises plus souvent qu'auparavant sur la sellette. « La remise en cause des conseils est devenue une question de procédure initiée par la direction des achats dans le seul but de faire baisser les prix », observe Eric Lavollé. Plus de 60 % des collaborations ont une durée inférieure à 2 ans, selon l'étude AACC consacrée aux relations agences-annonceurs. Plus grave, un certain nombre de compétitions seraient organisées pour "aiguillonner" l'agence en place sans véritable intention d'en changer. Dans 55 % des cas, confère l'étude Ballester, les annonceurs conservent leur agence à l'issue des appels d'offres, qui seraient - au grand dam des prestataires - également de bonnes occasions de récolter au pas- sage des idées. « Les réflexions stratégiques sont toujours réutilisées et nous ne pouvons pas faire grand-chose pour nous protéger », avoue Jean Valentin, président du groupe Extrême. Seules parades "instantanées" : se limiter à des recommandations sur la création et le choix des fichiers. Autre possibilité en amont : choisir ses compétitions en fonction d'un certain nombre de critères. Après tout, la participation à un appel d'offres et la prospection commerciale sont des investissements, dont il faut a priori border la rentabilité. C'est la raison pour laquelle l'agence de marketing interactif Comtel a choisi de dédier une équipe aux appels d'offres. « Ce qui présente deux intérêts : les compétitions constituent ainsi un centre d'investissement parfaitement isolé, et elles ne polluent plus les directeurs de clientèle qui eux peuvent se consacrer entièrement à leurs budgets », déroule Jean-Claude Balès, son dirigeant. Alors qu'auparavant, un tiers "mouvant" de ses effectifs travaillait en permanence sur les appels d'offres, au point de désorganiser toute l'entreprise.

LES AGENCES CHOISISSENT AUSSI

Premier critère : la maturité de l'annonceur et son "intérêt" à utiliser le marketing direct. Le groupe Extrême s'est ainsi constitué une base de données de 200 centres de décisions qui sert de fichier pour la prospection commerciale. « Le but est de prendre contact avec des clients qui sont en train d'aborder le marketing relationnel. A contrario, les faire mûrir sur ces méthodes est un travail trop coûteux et aléatoire », observe Jean Valentin. Plusieurs sources d'informations sont croisées : piges MD d'Ipsos, articles de presse, bouche à oreill... Outre ces indices, d'autres facteurs permettent a priori de valider le potentiel (ou la maturité) : chiffre d'affaires annuel par client, largeur de la gamme, segmentation et renouvellement de la cible. « Ce n'est pas toujours facile à faire, mais il ne faut pas hésiter, le cas échéant, à dire qu'un programme relationnel sur telle marque, dans tel contexte, ne sera pas rentable », estime Jean Valentin. C'est aussi une bonne façon de tester la maturité de son annonceur (a-t-il une culture de retour sur investissement ?). Deuxième critère important : le nombre de compétiteurs. Selon l'étude Ballester (voir encadré), il serait de 3,5 par appel d'offres. « Trois est un bon chiffre. Cinq, c'est trop et nous regardons à deux fois avant d'y aller. Au-delà, on n'y va pas », avoue Jean Valentin. De façon générale, un nombre trop élevé de compétiteurs est souvent l'indice que la maturité de l'annonceur n'est pas suffisante. Signe souvent associé : une stratégie flottante aux objectifs mal définis, pas de budget, ni de méthodes de mesure des résultats passés ou futur... « Je veux aussi connaître les noms des autres agences. Si on refuse de me les communiquer, ce n'est pas bon signe », ajoute un directeur commercial d'agence. Troisième critère : un brief cohérent et chiffré. « De nombreux annonceurs présentent des demandes mal fagotées, sans budget ou avec un budget inadapté à l'objectif », constate Luc Meyer, directeur commercial d'Eccla. Ou encore, les données "objectives" communiquées laissent un doute sur la solidité de la problématique. Difficile dans ces conditions de bâtir sur des sables mouvants. Et risqué : quand le brief est vague, l'issue de la compétition est trop aléatoire. A l'inverse, une entreprise qui sait faire réfléchir des consultants dans un cadre cohérent donne la preuve qu'elle a réfléchi à sa stratégie. Encore faut-il qu'elle s'en donne les moyens : trop d'annonceurs laisseraient gérer le marketing relationnel par des juniors. Le but final n'est autre que d'évaluer ses chances de succès en identifiant les critères de choix. Même si l'on sait que les décisions ne sont pas toujours rationnelles. Le contexte de la compétition influe aussi. « On recoupe des informations entre agences consultées, notamment sur le climat entre le prestataire sortant et l'annonceur », déclare un dirigeant d'agence. Pas question de se "faire tondre" sans espoir même minime de succès ! Quatrième critère : avoir un contact direct avec le décideur et une vision claire du process de décision. En cas de brief incomplet, un bon test consiste à demander des informations complémentaires ; une démarche qui permet de se mettre en contact avec le décideur et de se faire une idée de la clarté, de la cohérence de la vision stratégique. D'autres facteurs peuvent entrer en ligne de compte comme la taille des budgets (certains ne s'investissent pas en deçà de 10 MF), le prestige de la marque (Jaguar plutôt que Solex, à budget égal) ou encore la volonté de varier les secteurs d'activité au sein du portefeuille clients.

MOTIVER SON AGENCE

Une fois le principe d'une collaboration décidé, comment s'organiser pour que l'apport de l'agence soit optimisé ? A cet égard, tous les annonceurs ne laissent pas la même latitude d'expression à leurs prestataires, dont certains sont relégués à de simples tâches d'exécution sur les campagnes. Du coup, ils se priveraient de la valeur ajoutée d'une collaboration en profondeur sur la stratégie, d'une vraie proximité qui permet de tirer le meilleur parti d'un conseil compétent. Un nombre croissant d'entreprises l'a compris. « Il n'y a pas de miracle, comme dans tout secteur, vous avez des bons, des moyens et des médiocres. Quand vous tombez sur des bons, il faut savoir les garder en étant réceptif lorsqu'ils vous apportent leur plus-value », explique Alain Charpigny. Définition du bon annonceur par un patron d'agence : « Outre une culture du résultat et de bons briefs, il faut qu'il associe une vraie vision stratégique des enjeux de sa marque à une ouverture d'esprit, teintée de doute », résume Jean Valentin. Aux deux extrémités sont postés le "psychorigide", qui garde jalousement les informations sur son consommateur, sa marque et défend sauvagement son territoire, et le "fumeux", qui laisse une inquiétante marge de liberté à son agence. « Pour apporter toute notre valeur ajoutée, nous avons besoin de l'ensemble des données afférentes au mix - communication, distribution, produits, marché - et les panels ACNielsen », précise Jean-Claude Balès. Qui apprécie aussi que lui soient fixés des objectifs qualitatifs et quantitatifs découlant de l'objectif principal. « L'idéal est de travailler ensemble sur toute la chaîne, de l'optimisation du brief jusqu'à l'envoi des mailings. Et de partager toutes les informations », ajoute Eric Lavollé. Mano en la mano. C'est la méthode appliquée par Nivea avec son agence. « Elle est maître d'oeuvre sur tout le marketing relationnel, gestion de la base, stratégie du programme, gestion des prestataires sur la partie fulfillment », explique Anne Zavan. Seule à bord pour concevoir et initier 5 à 6 mailings de plusieurs centaines de milliers d'exemplaires par an, ce partage des tâches lui convient parfaitement. La jeune femme a en effet paradoxalement plus de poids comme "gros" client de son prestataire que comme donneur d'ordre en interne où il lui est difficile d'imposer quoi que ce soit. « Ceci dit, je regarde de très près tous les coûts en faisant faire des devis en parallèle, et je consulte parfois d'autres conseils sur des problématiques importantes », raconte-t-elle. Les salariés de son agence affectés à la marque de produits de beauté sont un peu ses collègues. « Je les motive comme un vrai manager. Je suis très présente dans la vie de l'agence, peut-être trop à leur goût, confie celle qui pratique une franchise sans ambages. Nous sommes une vraie équipe, avec ses émotions et ses engueulades. » Car il arrive qu'au fil du temps, les bonnes habitudes prises sur fond de contrat juridique de collaboration se perdent : oublis de comptes rendus de réunions, délais un peu tardif... « Renouvelé annuellement depuis 6 ans, le contrat n'a pas pour vocation d'être coercitif, mais fixe le cadre de nos relations tant sur le plan du contenu de la prestation que sur les conditions de travail assurées à l'agence », précise Anne Zavan. Dont le mode de rémunération : honoraires commerciaux de coordination et honoraires d'exécution à la tâche sur la création, les interventions sur la base de données. Partisane des méthodes de travail qui aiguillonnent plutôt que des appels d'offres à répétition, elle estime avoir réussi son travail de management depuis que sa marque est devenue une vitrine pour l'agence. Des preuves ? Les appels téléphoniques d'information de la part de prospects commerciaux de son prestataire, les salariés qui refusent toute mutation sur un autre budget.

MESURER LES RÉSULTATS

« Si je refaisais un appel d'offres, je serais très attentive aux indicateurs sociaux, au climat de l'entreprise. Car les salariés qui travaillent au quotidien sur les budgets, le font souvent dans des conditions difficiles. Ce qui peut nuire à la qualité finale du travail », ajoute Anne Zavan. S'il est vrai que les agences gagnent leurs clients sur la pertinence de leur conseil stratégique et leur créativité, elles les perdent trop souvent pour des questions de qualité des process. Il ne sert pas à grand-chose - sinon à démotiver encore plus la base - de taper sur les petites mains quand c'est l'organisation entière qui pêche. « Il m'est arrivé une fois que l'on me dise : "Arrêtez de taper sur les petits, allez frapper à la porte du dessus". Ils avaient raison », reconnaît-elle. En revanche, certains défauts ou erreurs seraient fatals : une erreur de stratégie, une mauvaise qualité d'exécution ou encore un manquement aux valeurs de la marque (comme par exemple, proposer de communiquer sur une chaîne rose du câble). Paradoxalement, des taux de remontées de 40 % peuvent mettre une agence sur un siège éjectable si elles suscitent une explosion du budget, suite à une erreur d'imprimerie qui a diffusé trop largement les codes gagnants ! Attention aussi aux droits de création et notamment photographiques : une photo de footballeur dénichée sur Internet au moment du Mondial de Football n'est pas libre de droit... Enfin, la gestion des fichiers confiés aux agences doit être irréprochable (cf. liste Robinson) au risque de mettre en cause la responsabilité de l'entreprise. Côté agences, comment s'organise-t-on pour produire de la qualité ? « Nous ne sommes pas certifiés, mais nous avons des process internes de circulation et de validation de l'information, que nous modifions parfois pour être plus réactifs, à la demande de certains clients », répond Luc Meyer. Et c'est bien-là que souvent le bât blesse : apprécié pour sa réactivité, le marketing direct est trop souvent pratiqué dans la précipitation. « Il est vital de faire un brief précis même dans l'urgence », poursuit Stephan Lévy. Car un mauvais brief (par exemple, exclusivement oral) suscite immanquablement des contretemps, gonfle les frais techniques e... allonge les délais. On perd ainsi l'un des inté- rêts principaux du marketing direct, sa réactivité. Et puis, quand on travaille ensemble, les deux maillons doivent fonctionner selon les mêmes règles. « La démarche qualité doit ménager des validations phase après phase. On oblige le client à entrer dans cette logique en lui faisant signer son accord à chaque étape », explique Jean Valentin, qui souligne au passage le lien entre capacité d'investissement en process qualité et taille critique dans le conseil. Enfin, rien ne sert de suivre des principes garantissant la qualité des modes opératoires, si l'on n'en mesure pas les résultats. « La vraie manière de fidéliser un client est de développer ses ventes. S'il n'a pas de culture de retour sur investissement, nous l'incitons à se doter d'outils de mesure », affirme Jean Valentin. Sans socle objectif, la relation est trop fragile. Une épée de Damoclès pour le prestataire compétent.

Ce que les annonceurs reprochent aux agences

- Manque de rigueur dans la gestion du fulfillment (délais, qualit...) - de les soumettre à des interlocuteurs sans cesse renouvelés, les obligeant à réexpliquer à maintes reprises leur marché, leur produit, leur stratégie, - de manquer d'écoute et/ou de curiosité (connaissance du marché, de leur entreprise, de leur histoire) qui peuvent parfois mener à des propositions à côté de la plaque, - d'être encore "limitées" en gestion de bases de données, - la qualité de la rédaction (fautes de français et d'orthographe) et les tics des créatifs sur des questions secondaires (puces ovoïdes contre puces rondes ou nécessité de céder à la mode jaune-orange du revival seventies !).

Ce que les agences reprochent aux annonceurs

- Réaliser des briefs peu clairs et mal structurés, avec une approche budgétaire inexistante ou incohérente, - manquer d'unité dans les procédures de décision, - remettre en cause plus fréquemment leurs prestataires pour de purs motifs de procédure et/ou dans le but de glaner des idées à bon compte, - de ne pas mesurer et suivre les résultats de leurs campagnes, - de tarder à les rémunérer entièrement en honoraires, - de ne pas rémunérer les compétitions, - de faire de la rétention d'information par crainte de perdre le pouvoir et les cantonner à des tâches d'exécution, - d'être responsables d'une partie de leur turn-over en débauchant leurs salariés.

35 heures : la fuite en avant ?

Les 35 heures bousculent-elles les habitudes de collaboration entre agences et annonceurs ? Oui, répondent en choeur les uns et les autres, entraînés conjointement dans un vent d'urgence et de précipitation ! « Pour nos clients qui appliquent la RTT, on constate deux phénomènes : un transfert de charge et une moindre disponibilité », observe Jean-Claude Balès de Comtel. Exemple de transfert : les annonceurs demandent plus fréquemment aux agences de présenter avec eux le plan marketing à leur direction générale. Après tout, leur disent-ils, "c'est votre intérêt que votre travail soit bien présenté". Oui, mais c'est une prestation coûteuse en temps, qui n'est pas rémunérée. Pour répondre aux demandes toujours urgentes des annonceurs, désireux de conserver leur productivité entre deux jours de RTT, Comtel n'est pas loin d'appliquer les bonnes vieilles méthodes du taylorisme, sous la forme des 2/8. Horaires d'ouverture : 6 heures à 23 heures. « J'ai plus de peine à joindre mes interlocuteurs, qui ne me préviennent pas toujours quand ils prennent leur RTT. Et le relais ne se fait pas toujours bien avec les personnes chargées d'assurer l'intérim pendant leur absence », raconte Anne Zavan du groupe Nivea. Peu motivés (et c'est compréhensible quand on doit assumer même pour une journée deux postes !), les "intérimaires" sont rarement au courant des affaires en cours avec leur collègue absent. Résultat, non seulement le travail ou l'information demandée n'est pas au rendez-vous, mais il faut réexplique... pour que la chaîne du travail sur un mailing urgent reprenne. Afin d'éviter ces contrariétés, la jeune femme communique beaucoup plus par écrit « pour qu'il y ait des traces ». Son rêve secret ? Signer les feuilles de congé des salariés de son agence pour être toujours au courant des absences !