Portrait-robot du bon segment

Question : En première analyse, comment évalue-t-on si une segmentation est pertinente ?

Réponse : Il faut vérifier qu'elle présente à la fois une grande homogénéité au sein de chaque segment, et la plus forte hétérogénéité possible entre tous les segments. En effet, segmenter revient certes à regrouper des personnes ou des entreprises qui ont des besoins en commun. Mais, pour que cela vaille la peine de créer une offre, qui leur soit spécifique, encore faut-il que leurs attentes soit suffisamment différentes de celles des autres segments. Sinon l'offre destinée à un public risque d'intéresser celui d'un autre segment, pour lequel vous aurez alors créé et mis en place, en pure perte et avec les coûts que cela suppose, le plan-mix délaissé.

Question : La segmentation repose sur une ou plusieurs informations données par les clients, ou constatées lors de leurs actes d'achat et/ou de consommation. Comment en estimer a priori la fiabilité ?

Réponse : Une bonne donnée marketing est une information qui permet de prendre une décision… marketing. Cette information est-elle disponible au sein de fichiers que vous souhaitez louer par ailleurs ? Si vous devez la poser à vos futurs clients, vos interviewés ne seront peut-être pas capables de répondre de façon valable à votre question, par incompréhension, ignorance ou oubli. Cela est particulièrement le cas lorsque vous abordez les estimations quantitatives lourdes à évaluer : “combien utilisez-vous de timbres par an ?” Par ailleurs, la donnée segmentante fait-elle appel à un fait ou à une opinion ? A la question “Aimez-vous lire ?”, une réponse positive ne nous permet pas d'évaluer l'implication de la personne dans la lecture : un livre par jour, par semaine, par mois, par an ? Après tout, bien des gens aiment lire mais ne trouvent pas le temps de le faire. “Combien de temps lisez-vous chaque jour ?” fait appel à un fait, qui par la suite s'avère plus facile à analyser pour segmenter.

Question : Sur quels critères majeurs évaluer si un segment vaut la peine d'être “travaillé” ?

Réponse : Il faut qu'il soit volumineux, mesurable et accessible. Volumineux au sens qu'il doit comporter suffisamment de consommateurs pour que leurs achats amortissent les frais fixes de conception et mise en place du plan-mix qui leur est dédié. Ce critère s'estime selon trois axes complémentaires : nombre de personnes/entreprises concernées, leur budget disponible, et la croissance attendue sur ce marché. La réduction des coûts fixes liés aux technologies utilisées par le MD (impression numérique des mailings, e-mailings, etc.) a abaissé le niveau à partir duquel il est profitable de s'intéresser à un segment. Mesurable, car tout business plan nécessite de savoir où l'on va! Pendant plusieurs années, personne n'a su dire quelle était et quelle serait la taille du segment des femmes internautes : d'une étude à l'autre, les chiffres oscillaient entre 3 et 30 % ! Un facteur 10 incompatible avec toute prévision de chiffre d'affaires.

Même remarque actuellement pour le bricolage féminin. Cela ne signifie pas qu'il faille rejeter le segment, mais que s'y lancer est une action - et un investissement ! - “pour voir”… et être le premier sur le marché. Enfin, un segment doit être accessible : le “ticket d'entrée” ne doit pas être trop coûteux pour s'y lancer. Par exemple, monter une société de coursiers nécessite peu d'investissement : un téléphone, quelques pubs localisées, du personnel non qualifié utilisant ses propres “mobs”, et le tour est joué. Par contre, lancer une nouvelle marque de bière impose d'acquérir un process et une chaîne de fabrication difficiles à maîtriser, et d'avoir une présence publicitaire supérieure à celle de ses concurrents, qui saturent déjà les espaces encore licites pour les produits alcoolisés. Allons plus loin : cibler un segment peut être rendu impossible par la détention d'un brevet ou d'une licence d'importation exclusive par un concurrent…

Question : A propos de vos concurrents… quelles questions devez-vous vous poser quant à la pertinence de s'intéresser à tel ou tel segment ?

Réponse : D'abord, évidemment, la première question à se poser est de savoir quels concurrents font déjà partie de l'offre de ce marché. Ensuite, par rapport à ceux-ci, de quelles compétences distinctives vous disposez pour offrir une réelle alternative à leurs clients. Enfin, évaluez les forces qui vous permettront de défendre vos positions en cas d'attaque concurrentielle.