Nous avons une approche groupe, mais ciblée par titre

Comment évolue la politique des ventes du groupe Marie Claire ?

Historiquement, le groupe Marie Claire est un groupe de vente au numéro. Cette situation est liée à son fondateur, Jean Prouvost. La vente au numéro constitue le meilleur baromètre de la santé d'un titre, et le plus immédiat. Si l'on constate, sur trois numéros consécutifs, une baisse des ventes, c'est qu'il y a danger. Alors que l'abonnement peut parfois conduire à des prises de conscience trop tardives du décrochage d'un titre par rapport à son marché. Mais, petit à petit, les choses ont évolué, notamment avec les lancements plus récents de Famili, 100 Idées Jardin et Marie Claire Idées. Nous nous sommes aperçu que nous pouvions beaucoup mieux fidéliser les publics de ces magazines féminins à centres d'inté- rêt et, même, que leurs lectrices attendaient qu'on leur fasse des propositions d'abonnement. Alors que, dans le cas des féminins généralistes, on constate davantage une fidélité dans l'infidélité ou plutôt une infidélité dans la fidélité... C'est-à-dire que les lectrices vont être fidèles à certaines marques, telles que Elle, Marie Claire..., mais leur être infidèles de façon ponctuelle.

Et pour les féminins à centres d'intérêt ?

La problématique est différente pour ce type de presse. Une lectrice de Marie Claire Idées est archi-fidèle à son magazine, elle entretient un lien formidable avec lui, et là, la politique d'abonnement s'avère évidente. Si l'on prend le cas de Famili, qui s'adresse surtout à la primipare, si l'on ne capte pas la lectrice dès le départ, elle risque de nous échapper. Celui des trois grands (Enfants, Parents, Famili) qui aura réussi à la fidéliser dès le début, à travers un abonnement, sera gagnant. L'abonnement devient un élément stratégique pour la diffusion d'un magazine. Dans cet univers, la partie se gagne en prénatal et par une bonne utilisation du marketing direct. C'est la raison pour laquelle le groupe Marie Claire a pris la décision, en 2000, d'investir de façon tout à fait conséquente dans ce domaine.

Comment cette décision s'est-elle traduite concrètement ?

Tout d'abord, dans le choix d'une agence de marketing direct. Une compétition a été menée sous la houlette de Christophe Taburet, directeur des abonnements et du marketing direct. Celle qui a séduit par ses maquettes et convaincu tout le monde est Cutty Sark. Elle ne nous a pas déçu par ses deux premières actions majeures sur les neuf titres du groupe. Première opération : le brochage d'un encart intertitre dans les neuf magazines qui comprenait une offre astucieuse. Pour un abonnement, un bon d'achat de 50 francs au Club des Créateurs de Beauté ; pour deux abonnements, deux bons d'achat ; trois abonnements, trois bons d'achat. Avec un prix unique, seule la périodicité servie variait. Deuxième action : l'envoi d'un mailing aux abonnés actifs et inactifs de moins de 12 mois des neuf magazines, soit 400 000 exemplaires. Sur l'encart, nous avions des prévisions de remontées de 0,15 % et nous sommes arrivés à 0,45 %. En ce qui concerne le mailing, nous avions des objectifs de 2 % et, aujourd'hui, nous finissons à 2,65 %. Pour ces premières actions, nous sommes particulièrement satisfaits. Nous travaillons également l'autopromotion systématique.

Pour quelles raisons avoir engagé, pour la première fois, une communication sur les neuf titres du groupe ?

Le point commun entre ces neuf magazines est qu'ils s'adressent majoritairement aux femmes. Or, qui dit féminité dit intimité. Il est donc intéressant d'avoir une approche intime, de marketing relationnel ciblé et de leur offrir cette palette de titres. Nos lectrices sont des femmes de CSP majoritairement AB, qui apprécient ces magazines grand public avec un traitement haut de gamme. Nous nous sommes rendu compte qu'il y avait des possibilités de passerelle entre les titres. C'était une approche intuitive, mais nous avons pensé qu'il serait intéressant d'aller plus loin. Nous allons pouvoir tirer un certain nombre d'enseignements de ces premières actions. On va savoir à quel titre les lectrices/abonnées du groupe se sont le plus abonnées. On sait que les lectrices d'Avantages, par exemple, se sont majoritairement abonnées à Avantages et ceci est valable quasiment pour tous les titres. Il sera intéressant de noter ensuite, parmi les huit autres magazines, à quel titre se sont abonnées les lectrices d'Avantages. Ce qui permettra de proposer des couplages.

Allez-vous poursuivre ce type d'actions ?

Dans les années à venir, le groupe Marie Claire va de plus en plus communiquer sur lui, sur sa force. Pourquoi ? Parce que nous sommes dans une période où les consommateurs sont très préoccupés de connaître l'origine des produits. Pour une lectrice, savoir, par exemple, que le groupe Marie Claire est également l'éditeur de 100 Idées Jardin fera qu'elle le privilégiera par rapport à d'autres titres de cet univers. Elle sait qu'elle retrouvera l'exigence iconographique, le respect des lecteurs, propres au groupe Marie Claire. Ce qui ne nous empêchera pas, sur le plan marketing direct, d'avoir une approche personnalisée par titre.

Par exemple ?

Pour Famili, notre action marketing direct se fait en maternité. Nous avons passé un accord avec SMF et Happy Trouss, ce qui fait que nous couvrons en gros 70 % des inscriptions en maternité. Nous glissons dans le dossier remis à cette occasion à la future maman un magazine avec un bulletin d'abonnement. Nous nous sommes épaulé des conseils de Jean-Pierre Lecoq de Tendances et Repères. Donc, nous avons une approche groupe, mais ciblée par titre.

Quelles seront vos prochaines actions en matière d'abonnement ?

Pour la rentrée, nous sommes en train de mettre en place un welcome-pack, afin que chacun des nouveaux abonnés puisse se sentir accueilli. Il présentera l'ensemble des magazines du groupe, en délivrant le message que nous sommes un groupe de presse féminin. Il offrira un certain nombre de privilèges et la possibilité, d'un simple coup de fil, de basculer son abonnement d'un titre à l'autre. L'idée n'est pas de créer une confusion au sein de nos marques, mais de montrer que le concept du groupe est fédérateur, dans le respect des territoires de chacun. Mais, attention, toutes ces nouvelles actions ne signifient pas que nous renions notre lien avec notre réseau de 31 000 points de vente (servis par les NMPP). Le groupe Marie Claire reste un groupe dont la vocation est d'être majoritairement diffusé dans les kiosques. Nous pensons que nous pouvons avancer sur deux pieds. Avec un pourcentage beaucoup plus conséquent d'abonnements, sans que cela ne se fasse au détriment de la vente au numéro. Nous sommes dans une phase de rattrapage, de rééquilibrage.

Outre la conquête d'abonnés, quelle est la politique du groupe en matière de fidélisation ?

Effectivement, nous avons des objectifs très ambitieux : le groupe Marie Claire investit des moyens tout à fait conséquents pour développer le portefeuille des abonnés. Mais, si nous avons des objectifs de conquête, nous avons surtout des objectifs en termes de fidélisation. Pour cela, nous avons revu nos grilles de tarifs. Nous accordons une prime tarifaire systématique au réabonnement et nous procédons à une réactualisation complète de notre matériel de relance. Mais, attention, nous n'entrerons jamais dans la logique des news magazines. Notre problématique est différente de celles des hebdomadaires. En tant que mensuels, nous avons au maximum 12 numéros par an. Nous sommes limités quant à la mise en place des primes. Nous sommes obligés de faire un choix de vente jumelée archi-ciblée, nous devons donc faire preuve de créativité. Le groupe Marie Claire souhaite conquérir des lectrices par la qualité rédactionnelle de ses titres plus que par la prime, même si elle constitue toujours un élément accélérateur. L'abonnement, c'est comme un grand entonnoir qui se vide quotidiennement et qu'il faut remplir quotidiennement.

Revenons à la conquête, quelles sont les actions menées dans ce sens ?

Nous avons procédé à des échanges de fichiers pour Marie Claire Maison, Cuisine et Vins de France... avec Terres d'Aventure car il y a une certaine proximité de cible. Cet échange a donné de bons résultats, et nous allons essayer dans l'avenir de développer cette pratique de plus en plus, avec des titres non directement concurrents, mais qui ont des parentés de cible.

Toutes ces nouvelles actions ont-elles entraîné une modification de l'organisation interne ?

Oui. Au début de l'année 2001, nous avons procédé à une réorganisation interne avec la mise en place d'une coordination générale - dont j'ai la charge - des services études, marketing, promotion grand public, abonnements et outils statistiques. Au total, l'équipe comprend 18 personnes. Il s'agit d'un gros changement, porteur de chantiers en développement.

Quels sont justement vos projets d'avenir ?

Tout d'abord, nous sommes en train de recruter une personne qualifiée en bases de données. Dans la presse magazine, nous avons deux marchés : les lecteurs et les annonceurs. Or, ce marché des annonceurs est de plus en plus demandeur d'opérations de marketing direct, de marketing relationnel, voire d'opérations one-to-one. Aujourd'hui, il semble de plus en plus intéressant pour eux de pouvoir prolonger une action publicitaire classique par des opérations d'échantillonnage, de bannière en ligne, de partenariat... Pour cela, nous sommes sur un chantier de mise en place de bases de données qualifiées dans les deux ans qui viennent. Chantier qui doit prendre toute sa valeur avec la progression des abonnements. Notre objectif est de proposer une base de données qualifiées de 800 000 adresses sur des cibles aussi stratégiques que les femmes de CSP AB, attentives à leur look... Pour la mise en place de ce chantier, nous sommes en contact avec des sociétés spécialisées dans le domaine de la qualification de fichiers. Aujourd'hui, notre base de données est hébergée chez Presse Informatique, notre prestataire en fulfillment qui gère nos abonnés. Elle restera chez eux. D'ores et déjà, nous louons nos adresses (nous ne les vendons pas), mais nous ne donnons que le nom, le prénom et l'adresse. Nous pensons que nous pouvons faire plus et aller beaucoup plus loin en matière de connaissance des adresses.

Biographie

Agé de 37 ans, diplômé de l'IEP Paris (section Ecofi) et titulaire d'un DESS en études de marché et stratégies marketing à l'IEP Paris, Vincent Soulier a passé quatre ans au groupe Expansion, comme chef de publicité, puis directeur adjoint de la publicité de la "Vie Française". Il a rejoint le groupe Marie Claire en 1991, comme directeur de la publicité de "Cuisine et Vins de France", puis est nommé directeur adjoint du marketing grand public (direction de la promotion des ventes et des abonnements). Depuis le 1er janvier 2001, il est directeur du marketing du groupe Marie Claire (coordination générale des services études-marketing rédactionnel/publicitaire et promotion des ventes grand public/abonnements).

L'entreprise

Répartition du capital : 58 % famille Prouvost et 42 % groupe Hachette. Chiffre d'affaires : 1 milliard de francs, 10 % de rentabilité. 300 salariés. Neuf magazines : "Marie Claire", "Marie Claire Maison", "Cosmopolitan", "Cuisines et Vins de France", "Avantages", "Marie Claire Idées", "Famili", "Marie France", "100 Idées Jardin".