Neuf conseils pour animer de façon rentable

1 Qui veut-on faire entrer dans le programme ?

Ce qui revient à se demander dans la foulée quel objectif on souhaite lui attribuer ? « En général, le but d'un programme est de limiter la volatilité et faire grimper le montant du panier moyen », répond Marlène Zilio, responsable développement de Monébak. Sachant que la plupart des dispositifs combinent une offre relationnelle et un objectif d'accroissement des ventes. « La méthode la plus souvent employée pour définir la cible du programme consiste à utiliser des critères de chiffre d'affaires, nombre de visites et taux de nourriture pour diviser le portefeuille clients en trois groupes, gros, moyens et petits clients. On se retrouve presque toujours face aux mêmes ratios : 20 % des gros clients génèrent 80 % du chiffre d'affaires et un nombre élevé de petits clients représente une part réduite », observe Thierry Sollier, directeur associé de Procréa Customer en charge du marketing de l'information. Si l'on constate, par exemple, que le taux de nourriture (% de leurs achats dans l'enseigne) des gros est faible, c'est l'indice qu'il existe un potentiel résiduel. Il peut également être intéressant de cibler les consommateurs les plus actifs au sein de la tranche des "moyens". Dernière étape : se fixer un objectif en % des tranches à potentiel à attirer dans le programme.

2 Connaître ses clients pour bâtir une segmentation...

« La phase études consiste à décoder les chemins qui mènent à la marque, identifier les leviers de la fidélisation en étudiant le comportement des gros consommateurs », résume Anne Zavan, directrice customer relations de Nivea. Les annonceurs partent en général d'hypothèses de segmentation issues d'études qualitatives et quantitatives de leurs bons clients, une étape qui permet de repérer les caractéristiques de ses meilleurs clients (coordonnées, situation familiale, âgé...) Autant d'informations qui pourront être complétées par une qualification ad hoc, par exemple, sur des projets d'aménagement pour une enseigne de bricolage. « Après, on suit les comportements en corrélant les tickets de caisse. Ce qui revient à croiser du comportemental type RFM et des données socio-démographiques », ajoute Bruno Watine dirigeant de Golden Eyes. Dernier volet de la démarche de segmentation : l'établissement d'une typologie de magasins (zone rurale, urbaine...). Enfin, le croisement de la typologie clients et de la classification des points de vente définit un cadre matriciel de construction des offres. (voir point suivant)

3 ... et construire l'offre

Le programme est un produit comme un autre, dont le mix doit être soigneusement étudié, combinant mécaniques "mercantiles" de capitalisation de points et offre relationnelle (conseils, information personnalisée, services privilégiés...) « De trop nombreux programmes deviennent des acquis non fidélisants parce que leur offre est banalisée et indifférenciée », observe Bruno Watine. D'où la nécessité de construire une segmentation solide et "d'ausculter" les attentes de ses cibles. « Impliquer l'ensemble des services en concession et au siège - magasin d'accessoires, financement, SAV, assurance...- permet de bâtir des offres qui correspondent à des besoins réels grâce aux apports de salariés en contact permanent avec les clients », suggère Pierre Grimaldi, directeur de clientèle chez DraftWorlwide, en charge du budget Fiat Auto France. Trouver la "bonne façon" de parler à un segment nécessite parfois quelques tâtonnements. « Sur le programme Philips-Nivea qui fidélise par la vente de consommables, certains profils présentaient a priori toutes les caractéristiques pour être de gros consommateurs mais ne l'étaient pas. Nous avons dû revoir toute la communication », explique Alain Monteux, directeur des services clients de Bertelsmann Services France.

4 Recruter et qualifier selon des hypothèses de segmentation issues des études

Une fois définis les profils intéressants dans la base, on va tester des offres de recrutement accompagnées de questionnaires de qualification. Une question revient souvent à ce stade : faut-il ou non faire payer la carte d'adhésion au programme ? Oui, arguent les uns, parce que c'est une façon de sélectionner des volontaires, qui devraient activer la carte. Et c'est une source de financement. « La question est plutôt de savoir si le caractère payant de la carte est une sélection. Et si oui, de quoi ? Après, on regardera si la personne qui l'a acheté a un comportement plus intéressant que celle qui n'a pas payé », estime Thierry Sollier. La qualification est d'abord déclarative (type d'achats familiaux réalisés dans l'enseigne, nombre de visites par an, rayons favoris...). « Puis elle est affinée par les informations issues du comportement réel - récence, fréquence, montant, et contenu du panier - », poursuit-il. Un dernier conseil : bien réfléchir aux quelques critères vraiment segmentants et utilisables dans le cadre du programme. Certains annonceurs accumulent des qualifications "inutiles", qui pèsent sur les coûts d'entretien de la base.

5 Personnaliser la communication

« Chaque client abonné reçoit tous les mois une communication personnalisée sous forme de la Lettre Info Service, une newsletter éditée en quatre versions différents. En revanche, nous n'envoyons pas de mailing personnalisé. Ce serait pour certains une pression relationnelle exagérée et ce serait de toutes manières, trop coûteux », explique Vincent Géry, directeur marketing fidélisation de Cegetel, pour SFR. Autre défaut de jeunesse des programmes : une personnalisation mal administrée. « On ne parle pas de la même façon à une nouvelle cliente qu'à une habituée de la marque. Elles n'ont pas les mêmes attentes, ni le même seuil de tolérance à une communication intime », ajoute Sylvie Lebuhotel, directrice générale de D interactive Communication. En matière de personnalisation, l'idéal est de demander au client ce qu'il attend. Quelles types d'offres l'intéressent, à quelle fréquence et à quels moments ? Et surtout, de lui demander l'autorisation de communiquer avec lui dans le cadre qu'il aura lui même fixé. A cette condition, une communication "intime" est bien acceptée et rentable

6 Tester pour garantir la rentabilité de l'animation

Pour un programme de chaîne de distribution, Procréa conseille de créer des groupes de points de vente au chiffre d'affaires comparable pour pouvoir tester des offres et définir in fine le meilleur mix "meilleure" offre d'entrée dans le programme, "meilleur" rythme de communication et "meilleures" offres d'animation. Le tout s'appréciant en termes de nombre de personnes séduites, de chiffre d'affaires généré et in fine de marge. L'animation vient puiser dans un vivier de familles de promotion (saisonnalité, combinaison de pièces, réductions...) utilisées en magasin et de façon personnalisée dans la communication directe. Ou encore, nouvelle forme mixte, la promotion peut être personnalisée sur le point de vente, en diffusant des offres sur bornes interactives. Pour cette enseigne spécialisée du secteur de l'habillement, planifier quatre courriers personnalisés dans l'année aurait coûté trop cher. D'où l'idée de générer du trafic par une communication peu segmentée (typologie des magasins) et d'utiliser des bornes interactives diffusant des promotions personnalisées sur les points de ventes. La consultation des écrans en magasin a aussi une vocation pédagogique pour un futur proche où l'enseigne animera son programme essentiellement sur le Web. Un canal qui offre des possibilités de personnalisation à coûts peu élevés (voir aussi le cas Barbie)

7 Renouveler l'offre du programme dans la sensibilité de la marque

« Le programme de fidélisation est un outil de connaissance de ses clients. Un annonceur qui décide de se lancer dans cette démarche va se retrouver face à eux et à lui-même », observe Claudine Laknaoui, directrice associée chez Procréa. Et va devoir se projeter, imaginer l'évolution de ses consommateurs face à ses produits, à sa marque. Un des secrets d'une animation réussie repose sur le renouvellement de l'offre. Le pilotage de ces évolutions permanentes requiert des capteurs haute sensibilité : « nous sommes en permanence sur le grill », confie Anne Zavan. La marque d'hygiène et de beauté a créé deux cycles de relation dédiés respectivement aux nouvelles entrantes et aux "habituées" du programme. Elle s'est dotée d'outils de pilotage - modèle relationnel, panels de dialogue - qui permettent d'optimiser le renouvellement de l'offre auprès des différents segments. « Nos outils d'animation, serveur vocal et site Internet, sont actualisés tous les mois en fonction de l'actualité de la marque - nouveaux produits, promotions - et en fonction des centres d'intérêt des petites filles qui évoluent très vite », ajoute Damien Sterbecq, senior consultant chez OgilvyOne. La vocation d'un programme de fidélisation n'est pas d'enfermer ses adhérents dans un univers monolithique de marque mais de satisfaire leur besoin de zapping et de l'utiliser.

8 Se préparer à une révolution "culturelle"

La mise en place d'un programme de fidélisation et de la base de données remettent en cause l'organisation de l'entreprise. Dans une enseigne spécialisée, l'information produits doit désormais être gérée à des fins marketing (qui achète quoi) et non plus seulement sous l'angle de références produit (vision de l'acheteur et du gestionnaire de rayon). Le système de caisse doit être changé pour pouvoir alimenter la base de données. « Avant, les vendeurs ne faisaient qu'encaisser, demain, ils devront vendre la carte et conseiller le client sur la façon de tirer profit du programme », fait observer Claudine Laknaoui.

9 Soigner l'économie du programme

La rentabilité d'un programme repose sur une juste évaluation du potentiel des cibles (quelle est l'élasticité des achats ?) et du niveau d'investissement correspondant. Dépenser beaucoup d'argent sur une cible finalement peu réceptive n'est pas une bonne affaire pour la marque. Etablir une matrice de profil permet d'affecter une espérance de profit à chaque client ou prospect et donc d'investir en conséquence. « Après avoir défini quelques critères définissant le coeur de cible (habite Paris, revenu supérieur à 20 000 francs, a acheté au moins une fois par correspondance dans l'année), chaque individu est noté », explique Jean Valentin, dirigeant de groupe Extrême. Au fur et à mesure des cycles d'action, les retours permettent de valider, d'affiner ou de faire évoluer le schéma de départ. Si la communication sur certaines cibles s'avère peu rentable, la marque peut décider de l'écarter du programme (ou du moins d'arrêter le recrutement) ou de diminuer les investissements qui lui sont consacrés.