Les agences de MD à l'heure du e-direct

Comment les agences de marketing direct se sont-elles organisées pour offrir des compétences sur Internet ? « L'e-marketing a connu deux grandes périodes. De 1996 à 1999, les agences se sont positionnées sur la conception des sites avant d'offrir des compétences de conseil et de réalisation pour gérer ce nouveau canal de relation client et prospect », commente Georges-Eric Armand, directeur général de BDDP\Tequila\Interactive. En pratique, les choses ne se sont pas passées de façon si tranchée. « Vu de l'extérieur, on a eu le sentiment que les agences ont beaucoup tâtonné pour construire leur offre internet.

Georges-EricArmand (BDDP/Tequila/Interactve)

: "L'eMarketing a connu deux grandes périodes. De 1996 à 1999, les agences se sont positionnées sur la conception des sites avant d'offrir des compétences de conseil et de réalisation pour gérer ce nouveau canal de relation client et propect".

L'arrivée de ce nouveau canal a été l'occasion de réorganisations en chaîne, source de nombreux changements d'interlocuteurs », observe, mi-figue, mi-raisin, un annonceur du secteur de l'agro-alimentaire. Pour caricaturer, les prestataires ont emprunté trois grandes voies : soit elles ont racheté une start-up spécialisée dans les technologies web, soit elles ont monté en interne un pôle de compétences plus ou moins autonome (filiale distincte ou département). Troisième piste : associer ces deux approches en intégrant à un pôle conseil, des compétences technologiques jusqu'alors sous-traitées.

Stratégies d'acquisition

Au sein du groupe DDB, on a choisi de créer à côté de l'agence de marketing direct, Rapp Collins, une structure spécialisée en e-marketing, Tribal DDB. « Nous avons choisi de gérer deux marques distinctes car Internet n'est pas seulement un média de plus, sinon nous l'aurions intégré à Rapp Collins », justifie Xavier Romatet, président de Rapp Collins, de Tribal DDB (et de l'AACC Interactive). La maîtrise d'Internet suppose de réunir trois ingrédients : connaître les possibilités de l'outil d'un point de vue stratégique, mettre en oeuvre des ressorts créatifs et des technologies spécifiques. « Un des problèmes de ce métier, poursuit-il, est que l'on a longtemps cru qu'Internet n'était qu'un média, voire un outil de plus. Mais on s'est aperçu qu'il n'était pas possible de l'intégrer si facilement dans la structure d'une agence traditionnelle à cause de sa dimension technologique et même créative », justifie-t-il. Confier la conception d'un bandeau ou d'e-mailings à des professionnels du marketing direct print serait suicidaire... A croire que l'histoire bégaie. « Il y a quatre-cinq ans, la majorité des agences ont fusionné le marketing direct et la promotion. C'était une erreur », compare-t-il. Pour la petite histoire, en 1999, Rapp Collins rachète CréaHtm, une société spécialisée dans le développement technologique sur le Web et la fusionne avec DDB Interactive, une entité "maison" dédiée au conseil stratégique sur Internet. Ce rapprochement permet ainsi d'associer prestation intellectuelle et mise en oeuvre. Même démarche pour Wunderman(70 personnes en mai 2001) qui a d'abord sous-traité ses développements informatiques à la SSII Net Valley, avant de la racheter en août 2000. D interactive a racheté en 1999 la web agency Aspasia (20 salariés à l'époque). « Nous offrions des compétences techniques, créatives et de conseil stratégique mais il nous manquait la surface financière pour gagner de gros projets », raconte Didier Glemarec, son fondateur, et aujourd'hui président de D interactive Web Agency. Séduit par le positionnement CRM (customer relationship management) précoce de D interactive, il accepte de devenir le quatrième pôle du groupe, à côté de l'agence de communication et des pôles business intelligence et contact center.

Jérôme Toucheboeuf (Grey Interactive/FullSIX)

: "Internet n'est pas un média parmi d'autres mais une révolution. A lui seul, le marketing direct ne couvre pas tout le champ de la relation avec l'internaute".







Une organisation classique, adoptée, avec quelques variantes, par un grand nombre d'agences aujourd'hui. Chaque département gère son développement commercial et ses projets de façon autonome. Mais il existe en leur sein des "account managers" dont la mission est d'élargir le spectre d'intervention du pôle sur les autres entités et peuvent donc être amenés à coordonner des projets "multipôles". Sans omettre les apports de la structure de développement à la recherche de projets CRM transversaux.

Croissance interne

Dans le second camp, figurent, entre autres, BDDP/Tequila/Interactive, MRM, Grey Interactive/FullSIX, qui ont choisi de jouer la carte de la croissance 100 % interne. Pour Michèle Ferreboeuf, président-directeur général de MRM, l'intérêt du client exigeait de considérer Internet comme un canal parmi d'autres. « Nous avons regroupé le off line et le on line dans la création, par volonté de cohérence entre les différents canaux », explique-t-elle. A côté de ce département, figurent trois autres pôles d'expertise, un contact center multimédia, un pôle connaissances (bases de données) et un pôle nouveaux médias. En pratique, le directeur des technologies, membre du département nouveaux médias, traduit les recommandations marketing stratégiques dans une vision fonctionnelle (fonctionnalités, ergonomie du site) et assure le bon déroulement des projets. Pour chaque client, la cohérence de l'approche est garantie par l'intervention d'un directeur conseil. « Nous aurions pu racheter une web agency mais les fusions se passent rarement sans difficultés, notamment en raison du conflit d'intérêt inhérent à toute cession. D'un côté l'ancien propriétaire-fondateur de l'entreprise cherche avant tout à tirer de l'argent de sa cession alors que le nouvel acquéreur est dans une logique d'investissement à trois ou quatre ans », estime Michèle Ferreboeuf. BDDP/Tequila/Interactive (90 personnes en mai 2001) a été créée ex-nihilo en 1996 à partir d'un département multimédia, auquel s'est adjoint en 1998 Tequila Technologies, une entité dédiée aux bases de données. D'où le choix d'un positionnement ambitieux, sur le conseil en stratégie de marque. Agence conseil en e-communication, BDDP/Tequila/Interactive propose des compétences en conception de sites, création de trafic, fidélisation, bases de données, maintenance systèmes informatique et contenu éditorial, publicité en ligne... Employant 90 salariés, la structure travaille avec toutes les entités du groupe. « Internet est simplement une dimension en plus, qui peut être ajoutée à toutes les séquences du marketing-mix », estime Georges-Eric Armand. La seule nouveauté du Web est d'offrir, compte tenu de son interactivité et de son instantanéité, davantage de possibilités de personnalisation que les médias classiques.

Intégration des canaux

Le groupe Meura a d'abord créé un département interactif, MCK Interactif, avant de regrouper tous ses métiers - marketing direct, promotion des ventes, stimulation, interactif - sous le même label en juin 2000. « Ce faisant, nous avons appliqué ce que nous conseillons à nos propres clients : utiliser la puissance d'une marque unique, Meura, et privilégier une organisation qui facilite l'intégration des canaux », explique Christophe Dupuis, directeur général. La création d'une structure spécialisée avait aussi eu l'inconvénient de multiplier les interlocuteurs des annonceurs. A présent, un seul directeur de clientèle par budget garantit l'unité de vue sur une problématique client. L'offre "interactivité" est positionnée sur le conseil stratégique et la mise en oeuvre (création et hébergement de site, stratégie CRM, animation promotionnelle, création de contenu...). La partie technologique est, pour le moment, confiée à Telmédia, une SSII spécialisée dans l'Internet, qui pourrait à terme se "rapprocher" de son client, avec lequel elle partage le même actionnaire. « Je suis peut-être très immodeste mais nous ne voyons pas ce que pourrait nous apporter une web agency. Nous allons adapter les méthodes de la vente à distance à Internet tout en nous appuyant sur des partenariats techniques », déclare Christophe Dupuis. Une voie qui peut s'avérer délicate... L'ancienne salariée du département multimédia d'une agence connue raconte les difficultés d'appropriation de la culture web par des salariés du MD classique . « L'idée de base était d'adapter le savoir-faire off line à Internet. Au niveau graphique, on avait fait migrer des créatifs travaillant sur la promotion. Le responsable de clientèle venait aussi de l'interne.

Xavière Tallent (Wunderman Interactive)

: " D'un côté, vous avez des profils rationnels les ingénieurs qui étudient le problème, apportent une solution dans un cadre bien défini ; de l'autre, les consultants, qui vendent des convictions avec beaucoup d'enthousiasme. On s'arrange pour faire fonctionner le tout."




Pour la partie technique, des développeurs avaient été recrutés à l'extérieur », détaille cette consultante marketing relationnel, spécialiste du Web. En pratique, faute de formation, le dialogue se révèle très difficile avec les salariés du off line. « Je butais contre des problèmes simples de vocabulaire, comme référencement, HTML, taux de clics, etc. », poursuit celle qui a fini par partir dans une web agency.

Un nouveau modèle d'agence

Exemplaire, le cas Grey Interactive/FullSIX est une illustration éclatante d'un parti pris fort : « Internet n'est pas un média parmi d'autres mais une révolution. A lui seul, le marketing direct ne couvre pas tout le champ de la relation avec l'internaute », déclare Jérôme Toucheboeuf, directeur associé. Fin 1997, Grey Direct confie à cinq cadres issus d'agences web, le soin de lancer une filiale spécialisée dans le marketing et la communication interactifs. Compétences clés : conseil, création et technologie. Spectaculaire, la réussite s'est appuyée sur trois piliers fondateurs. « Primo, une petite équipe d'ingénieurs dotés d'un esprit marketing et de créatifs ayant intégré les contraintes technologiques », décrit-il. Secundo, l'équipe de direction est, dès le départ, convaincue que sous-traiter la technologie est une perte de savoir-faire, qui peut la brider dans la conception des stratégies marketing. Enfin, tertio, « dans un marché d'hyper croissance, il est plus pertinent d'avoir des coûts fixes intégrés », ajoute Jérôme Toucheboeuf. Ayant pris son essor grâce aux technologies web, Grey Interactive joue très vite la carte de l'intégration : « L'internaute n'est pas un extra-terrestre qui mange des pizzas dans son lit. Le canal internet doit avoir des liens avec les autres moyens de contact entre une marque et ses consommateurs. Et l'interactivité peut aussi être utilisée sur d'autres médias que le Web », analyse-t-il. En septembre 2000, était introduite une offre de services marketing globale, sous la marque FullSIX. Marque qui depuis s'est subsituée à Grey Interactive France, suite à l'acquisition le 1er août dernier par le groupe Inferentia, leader des e-services en Italie, d'une participation majoritaire dans le capital de l'agence ; Grey Global Group ne conservant qu'une participation minoritaire.

Internet, un média comme les autres ?

En toile de fond, toutes les agences ont dû répondre à la question de savoir si Internet n'est qu'un nouveau média parmi d'autres, qui, au nom de l'intégration des canaux, doit être traité à l'intérieur de la structure existante, ou un média spécifique, dont les potentialités font éclater les frontières entre marketing, marketing direct et distribution et qui requiert donc une organisation à part ? La réponse est quelque part entre les deux : oui, le Web est un média qui doit être géré avec d'autres dans le cadre d'une stratégie de relation client. « Mais on peut faire avec Internet des choses que l'on ne peut envisager avec les autres médias. Par exemple, il est économiquement viable de gérer une base de données prospects. Nous avons gagné plusieurs compétitions sur le PRM -Prospect Relationship Management-, notamment le e-Crédit Lyonnais et Celio », raconte Yan Claeyssen, directeur e-marketing d'ETO. Mais tout se passe comme si la mise en place de structures dédiées à ce média répondait à deux objectifs transitoires. D'une part, ces structures servent de vitrines pour les prestataires qui affichent par leur existence une "publicité" sur leurs compétences web et d'autre part, ces structures jouent le rôle d'école d'apprentissage où les agences se forgent des compétences et rôdent des organisations. Partout, l'arrivée des technologies internet a modifié les méthodes de travail et influé sur la culture des agences. « Tribal DDB a enrichi Rapp Collins. Elle a apporté une plus grande rigueur dans la gestion des projets. Comme dans l'industrie, on construit un site, jour après jour, de façon structurée et planifiée. Ensuite, certains clients de Tribal, tels que Kelkoo, sont devenus clients de Rapp Collins », commente Xavier Romatet. Même si le "partage" des clients n'est pas évident partout. Dans l'idéal, tous les dirigeants d'agence souhaiteraient que leurs clients en marketing services "classique" confient la création et l'animation de leur site à leur pôle interactif et qu'inversement, que les "nouveaux" annonceurs multimédias n'en restent pas à une collaboration sur le Web. Mais en pratique, le partage ne se fait pas sans douleur.

Le choc des cultures

La confiance entre les deux équipes ne s'instaure pas en un jour : « comme nous travaillions pour les clients de l'agence, on était très contrôlés, soumis à de multiples validations qui nous ralentissaient, confie Didier Glemarec. Au début, nous avons dû expliquer les contraintes spécifiques de notre métier aux collaborateurs de l'agence de marketing direct. Contrairement à une maquette de mailing papier, il n'est pas possible de rajouter au dernier moment une photo sur un écran quand il y a une base de données derrière. » Faire travailler ensemble des ingénieurs et des consultants issus du monde de la communication ne s'improvise pas. « D'un côté, vous avez des profils rationnels qui étudient le problème, apportent une solution dans un cadre bien défini ; de l'autre, les consultants qui vendent des convictions avec beaucoup d'enthousiasme. On s'arrange pour faire fonctionner le tout », raconte Xavière Tallent, directrice générale de Wunderman. Chez Wunderman, les commerciaux et les créatifs collaborent sous la houlette de la direction générale, en contact permanent avec les trois ex-fondateurs de NetValley, respectivement responsables des pôles bases de données, production de sites et consulting-projets complexes. « Au quotidien, nous faisons très attention à ne pas nous renvoyer la balle. Je considère que s'il y a un problème à un moment, les deux parties ont leur responsabilité », poursuit-elle. « La technologie doit rester au service du marketing, élément dominant. Les SSII qui ont essayé de racheter des entreprises de communication, dans le but de faire du conseil stratégique sur le Web, n'ont pas toujours réussi à marier les deux. A mon sens, leur difficulté provenait du fait que leur culture dominante était l'informatique et elles n'ont pas su laisser le marketing s'exprimer pour donner une finalité aux outils », analyse le dirigeant d'une agence web, issue elle, d'un groupe de communication. C'est la raison pour laquelle Grey Interactive/FullSIX fait travailler au sein de la même équipe des créatifs (design-fonctionnalités) et des ingénieurs production (création des pages HTML). « Pour que le produit final soit pertinent, sa conception doit être émaillée d'échanges sur la faisabilité de l'interactivité. Quand nous présentons une maquette au client, on sait qu'elle est viable : c'est un début de production », explique Jérôme Toucheboeuf. Pour accélérer le processus d'apprentissage des consultants dans un secteur nouveau, ceux-ci sont également commerciaux et chefs de projets. Centrée sur le client final, cette organisation favorise une forte réactivité. « L'idéal est d'enchaîner les phases de conseil et de production en les superposant en partie. Un site web, c'est de la matière vivante qui doit sans cesse évoluer », précise-t-il. Côté ressources humaines, les entités dédiées au Web recherchent, des profils "marketing" capables d'appréhender les possibilités de l'outil et ses contraintes de production d'une part et d'autre part, des ingénieurs susceptibles d'apporter une valeur ajoutée marketing (interfaces, profilings, systèmes de personnalisation et d'alerte automatiques). « Nos consultants doivent être capables d'apporter une réflexion sur la vie de l'outil, au-delà de ses spécifications techniques présentes. Cette dimension stratégique provient de têtes bien faites, dotées d'ouverture d'esprit et de synthèse, qui viennent du consulting classique », explique Michèle Ferreboeuf. En surcharge de travail, la structure résiste pourtant à une tentation bien connue des agences prises dans l'engrenage de la production : recruter vite au prix de concessions forcément dommageables. « Il est toujours difficile de trouver des développeurs alors que les compétences de création graphique et éditoriales sont plus répandues car de nombreuses agences ont dégraissé », confie Didier Glemarec. Les chefs de publicité Internet restent toutefois des profils rares. « Compte tenu de leur rôle d'interface avec l'annonceur, on leur demande à la fois un bon relationnel et des qualités de rigueur et d'organisation, plus, si possible une expérience du média », ajoute Yan Claeyssen.

Inévitables rapprochements ?

Comment vont évoluer ces organisations spécifiques, qu'elles soient filiales de grands groupes ou start-up spécialisées ? « La plupart des agences traditionnelles qui ont créé une filiale ou un département web connaissent des problèmes de coordination avec leur métier de base en marketing direct. Les cultures, les méthodologies sont différentes. La preuve en est que leurs clients voient successivement défiler leur interlocuteur médias traditionnels puis le spécialiste Internet », observe un dirigeant de web agency. Au point qu'aujourd'hui, les annonceurs préféreraient faire appel à deux structures différentes, quitte à gérer eux-mêmes la coordination entre leurs agences. Mais cette seconde phase ne serait que transitoire. Bientôt, des difficultés de gestion et la volonté de réduire le montant des honoraires inciteront les entreprises à se retourner vers un prestataire polyvalent. « D'ici quatre à cinq ans, les agences interactives devraient se rapprocher des agences de marketing services, pour répondre aux besoins d'intégration des canaux des clients. Ce type de mariage me paraît logique parce que les deux premiers retours sur investissement d'une marque sur Internet sont la communication et l'optimisation des relations avec le consommateur, qui utilisent les bases de données et les techniques de personnalisation et de fidélisation », prévoit Matthieu de Lesseux, dirigeant de Duke. Au passage, certains nouveaux intervenants nés avec la folie du Web en 2000, vont se recentrer sur leur métier de base (pub, développement informatique, ...). Et les associations improbables du type "agences interactives", qui sont nées de la fusion d'une SSII spécialisée dans les technologies web et d'une société de communication devraient se faire plus rares. « A dominante technique, ce modèle a beaucoup de mal à apporter une valeur ajoutée marketing, notamment sur les services autour du e-commerce. C'est un problème culturel quasiment insoluble », estime un dirigeant d'agence interactive, filiale d'un groupe de communication. « L'atout concurrentiel décisif tourne autour du conseil stratégique en matière d'intégration des canaux, en relation avec la connaissance du client. Pour chaque typologie client, quels sont l'offre et le canal adaptés ? », reprend Yan Clayessen. Loin du tout-Web, ce positionnement est marqué au sceau du réalisme : Internet doit sortir de sa bulle !

De l'importance de bien choisir ses clients

En 2000, l'argent coulait à flot pour les entrepreneurs du Web. Une idée griffonnée sur le coin d'un dossier cartonné pouvait décrocher des millions. « A 22 ans, des apprentis chefs d'entreprise nous apportaient un projet techniquement viable mais sans stratégie marketing. On a perdu des heures à travailler de façon erratique avec eux. Résultat, on ne sait toujours pas si on récupérera nos impayés », raconte le patron de l'entité multimédia d'une agence du Nord de la France. « Nous avons beaucoup sélectionné nos clients en 2000. On a appris à faire la différence entre un entrepreneur et un simple opportuniste. L'heure des rendez-vous est à cet égard un bon indice », affirme Jérôme Toucheboeuf (Grey Interactive), qui a aussi "aidé" des projets, comme Realviz (systèmes de montage virtuels pour le cinéma), I-Win (création d'un nouveau format publicitaire pour Internet) et même, à ses débuts, I-Bazar, qui détient aujourd'hui plus de 70 % de part de marché. BDDP qui a travaillé en 2000 avec Spray, Union Dream et Fortuneo, leur préfère aujourd'hui France Télécom, Renault et le Crédit Lyonnais, « des marques qui consacrent des investissements importants à des stratégies précises et pérennes ». En matière de commerce électronique, comme entre client et prestataire, la confiance serait-elle toujours le facteur numéro un de réussite ?

Une foison de nouveaux concurrents...

Mettons-nous deux minutes à la place d'un annonceur à la recherche d'un prestataire susceptible de créer et animer son site... Pas facile ! Faut-il faire confiance à son agence de marketing services pour donner une nouvelle dimension à son programme relationnel sur Internet ? Choisir un partenaire du monde informatique qui a racheté, parfois avec pertes et fracas, des agences de communication ? Ou encore, jouer la carte de la compétence spécialisée en se tournant vers une web agency, dont la valeur ajoutée est souvent davantage technique et créative que marketing ? Dernière solution : en profiter pour opérer une remise à plat en lançant un appel d'offres géré par un spécialiste de l'achat de prestations intellectuelles en matière de communication.