Le XXIe siècle sera fidélisé ou ne sera pas !

De plus en plus d'industriels s'intéressent à la fidélisation et se sont engagés dans des processus de connaissance de leurs clients finaux, de construction d'entrepôts de données concernant ces derniers, de création de Numéro Vert de contacts consommateurs, d'édition de consumer magazine... sans pour autant céder à la tentation de court-circuiter leurs distributeurs. « Nous sommes un groupe industriel qui ne doit pas se lancer dans la distribution », a d'ailleurs déclaré Lindsay Owen-Jones, le président de L'Oréal, à ce sujet. Près de 10 % des points du mapping correspondent à des industriels qui sont à la recherche d'une connaissance plus fine et plus directement personnalisée de leurs clients finaux. S'il s'agit d'une démarche normale pour l'automobile - tous les constructeurs, de Peugeot à VAG, y sont confrontés -, c'est un phénomène plus nouveau pour les produits de grande consommation. Danone, en capitalisant sur le Bingo des Marques et sur Danoé, s'est constitué un fichier qualifié de plus de 2,5 millions de consommateurs, certes particulièrement "promophiles" et féminins ! Et Unilever, P&G ou Nestlé ont engagé des actions ou des tests. C'est dire que les panels et les analyses comportementales ne suffisent plus pour garantir la progression des parts de marché, la permanence de l'innovation en réponse aux goûts évolutifs des consommateurs ou la maîtrise satisfaisante des paramètres des négociations commerciales. Le foisonnement des technologies (GSM, Internet, messagers, appareils ménagers intelligents,...) représente une potentialité nouvelle de relation directe entre les industriels et le consommateur final. Bien qu'aucune de ces technologies ne puisse avoir une position monopolistique - il sera bien plutôt question de "bouquet" de solutions -, le côté high-tech fascine. Mais les risques d'un choix déjà obsolète ou créant un "enfermement marketing" pourraient bien conduire à de sérieux désenchantements. Surtout si l'outil de la fidélisation n'est pas solidement ancré dans la stratégie marketing et ne constitue pas un élément parmi d'autres du mix-marketing.

UN OUTIL QUI SÉDUIT ET OÙ LES PRÉTENDANTS AFFLUENT

A en juger par le nombre de cartes qui gonflent nos portefeuilles, ce n'est pas la variété des programmes de fidélisation liés à la carte qui favorise la différenciatio... Parmi les marques ou enseignes étudiées, près du quart ont en projet un programme de fidélisation de leur clientèle. Ce qui, d'ailleurs, fait le bonheur des chasseurs de tête qui possèdent désormais une nouvelle cible : celle des "directeurs de fidélisation". Ils recherchent pour leur client un responsable marketing qui ait l'expérience du lancement d'un programme de fidélisation, celle de la gestion de la relation avec une clientèle, la maîtrise d'un système d'information "orienté client". Si l'on y ajoute une pincée de datawarehouse et de data mining, avec une idée précise sur le montage et le fonctionnement d'un centre d'appels ou de contacts clients, on a une idée du profil de cet oiseau rare. La connaissance des technologies cartes devient également un plus. Il serait en effet inconcevable de ne pas disposer de la faculté de travailler avec les technologies de demain et prendre ainsi le risque de passer à côté de la carte à mémoire ! Tous les secteurs sont concernés : l'optique, la presse, les chèque-déjeuners, les pétroliers en attente de l'expérience des autres, les voyagistes - attentifs à l'expérience de Nouvelles Frontières - les services en ligne pour lesquels la fidélisation de l'Internaute demeure un problème majeu... Quant aux banques qui n'ont pas encore démarré, elles se bousculent, à la suite de la réussite du Crédit Lyonnais, dans les starting-blocks de la course aux clients fidèles.

UNE LAME DE FOND QUI LAISSE PEU D'INDIFFÉRENTS

Le choix stratégique de ne pas se lancer dans une démarche fidélisante est l'exception. Encore pourrait-il se justifier par une image très forte qui peut s'affranchir d'être le énième programme à points ! Dans la majorité des autres cas, ne rien faire n'est pas synonyme de désintérêt. D'autres urgences ont pris le pas sur la tentation de faire une copie conforme du programme du concurrent. Le poids de la marque, la réputation de qualité, l'image prix ou un niveau de service qui s'apparente au one-to-on... peuvent justifier d'avancer sans précipitation, d'améliorer un haut niveau d'exigence de qualité de produits ou de services et de s'attacher à trouver une véritable différenciation qui permette à une démarche fidélisante de se démarquer de ses concurrents. La plupart des marques présentes dans la zone située en bas et à gauche du mapping ne sont pas des leaders. La sauvegarde des parts de marché n'est pas prioritaire : il s'agit d'acteurs majeurs sur des niches (gestion patrimoniale, voyage...) ou d'un positionnement de challenger en attaque sur des bastions largement majoritaires.

LE GROS DE LA TROUPE EN ORDRE DE BATAILLE

C'est sur les programmes en régime de croisière que l'on trouve le gros de la troupe. Avec près de 80 % des réalisations, c'est le secteur où l'on rencontre tous les programmes mono-enseignes ou multi-partenaires. La distribution y occupe une place de choix, avec des programmes très élaborés réunissant un grand nombre de participants. Tant en hypers qu'en grande distribution spécialisée. Si tous les secteurs sont bien représentés, les enseignes de grande distribution sont concentrées sur des programmes mûrs, avec un fort degré de diffusion, même si l'exploitation des informations clients laisse encore de larges potentialités. On note toutefois peu d'innovation et une perception du consommateur qui se sent souvent "piégé" par une carte privative se limitant à des caisses prioritaires ou des remises. En regardant le cas Carrefour, qui a retiré sa carte S2P du florilège des programmes à points, on peut par ailleurs s'interroger sur le recours à un habillage aussi classique de la part d'une enseigne disposant d'une forte expérience de la relation client.

VERS UNE DEUXIÈME GÉNÉRATION

Dernier carré de la représentation des tendances d'évolution de la fidélisation (en haut à droite du mapping) : les programmes qui ont atteint le maximum de leur développement, après avoir souvent innové. Mais leur espace de différenciation - afin de demeurer innovants et attractifs - se rétrécit. Les programmes de voyageurs fréquents des compagnies aériennes en sont l'exemple type. Créés pour assurer le remplissage des avions, en raison des crises du début de la dernière décennie, ils coûtent cher aux compagnies aériennes sachant que les taux de remplissage sont remontés au plus haut, en raison des techniques de gestion et de la reprise économique. Des prestataires associés identiques, des offres de services qui se ressemblent, un alignement vers le haut quasi automatique et instantané du niveau de récompense et de service... impliquent une faible différenciation. Même si toutes les enquêtes concordent pour donner aux programmes de voyageurs fréquents un fort facteur de fidélisation. Les programmes des opérateurs de téléphonie mobile s'y retrouvent également. Il s'agit d'un outil vital pour la rentabilité d'un secteur où l'infidélité du client (le churn) est chronique. Les opérateurs ont la capacité d'apporter une réponse très attendue par les usagers : la fidélité peut être observée. Le client n'a plus à la prouver en dépensant pour accumuler des points : le compte de points est dans la carte SIM ! Ou plus concrètement sur le relevé détaillé des communications. D'autres entreprises de cette zone - à l'exemple de Kiabi et du recadrage de son programme avec sa stratégie marketing - se posent la question de repenser leurs programmes existants. En veillant à ce que ceux-ci ne se soient pas développés indépendamment de la stratégie marketing et que les risques de distorsion soient maîtrisés. L'intégration de l'outil de fidélisation dans la stratégie marketing de la firme, comme dans sa stratégie de relation client, constitue désormais un avantage compétitif déterminant. Avantage que de plus en plus d'entreprises prennent en compte en décidant de remettre à plat leur politique de fidélisation. Et ce, pour reconstruire un outil qui constitue une véritable valeur ajoutée pour le client. Le ciel de la fidélisation est donc chargé. Projets, réalisations ou passages à une nouvelle dimension occupent l'espace de ce qui dessine déjà le monde du XXIe siècle de la fidélisation.