Banques et assurances : le multicanal en question

Ce devait être le marché du siècle. A tout le moins, l'ultime eldorado du paysage bancaire français avant l'an 2000. Les experts d'ailleurs étaient formels : la gestion multicanal allait métamorphoser l'ensemble de la relation client. Quelque dix années plus tard, et l'éclatement de la bulle Internet en sus, force est de reconnaître que le modèle d'une banque sans guichet a fait long feu. La liste est longue, d'ailleurs, de ces victimes du modèle 100 % Internet, dont les cyberguichets ont fermé, à peine leur naissance officialisée. De Dexia Plus (Dexia Banque Privée), en passant par ebanking (Fortis), jusqu'au naufrage de la très médiatique Zebank (ex-groupe Arnault), reprise, en 2003, par le Britannique Egg (Prudential), elles furent ainsi une petite dizaine à se jeter dans l'arène. C'est, en grande partie, les coûts d'acquisition client qui expliquent l'hécatombe. Leur explosion - en quelques mois, on passait de 300 euros, en moyenne, à quelque 3 000 euros - rendant le retour sur investissement hautement hypothétique. Mais ces échecs portent aussi, en filigrane, une interrogation sur la stratégie multicanal des banques. Car, au-delà du discours répété à l'encan sur le thème de la "proximité à distance", censé définir la banque à accès multiples, se pose la question des enjeux véritables de l'externalisation de certaines des fonctions traditionnelles de la banque, alors que les grands groupes d'assurance s'implantent sur le marché des produits financiers. Pionnière de la banque 100 % en ligne, Banque Directe (ex-filiale BNP-Paribas) revendiquait ainsi, en juin 2002, 170 000 comptes ouverts pour quelque 110 000 clients. Une belle réussite en termes d'image de marque. La banque ayant su gagner "un capital confiance", digne des réseaux traditionnels bancaires. Son "échec" démontre, toutefois, que l'utilisateur ne peut pas se satisfaire de la seule relation à distance dès lors qu'il s'agit de sa banque principale. La concurrence exacerbée des ING Direct et autres Bipop (Banca di Italia) lui interdisait, par ailleurs, d'espérer une rentabilité sur le court ou le moyen terme. D'autant qu'une majorité de ses concurrents misaient bientôt sur le lancement de livrets bancaires surrémunérés, autour de 5 à 6 % brut avant impôt. D'où la décision du groupe BNP-Paribas de s'en défaire, alors que l'assureur Axa lui en offrait quelque 60 millions d'euros. La transaction s'avère être une simple "opération blanche", sans plus-value aucune pour BNP-Paribas, qui revient ainsi à une gestion multicanal classique via son offre sur le portail BNP Net. Pour Axa, la reprise de Banque Directe, c'est, en revanche, un fabuleux ticket d'entrée qui lui permet de se positionner sur le secteur tant convoité de la bancassurance ou, si l'on veut, celui de l'assurance bancaire. L'un et autre de ces métiers finissant par se mêler au point qu'on ne sache plus comment les différencier.

L'arrivée de nouveaux entrants

Ceux qui, depuis lors, se sont lancés sur le marché bancaire ont retenu les leçons de ces échecs à répétition. Plus question désormais de parier sur le tout Internet. On assiste à un retour vers le réseau des agences, auréolé à nouveau de toutes les vertus. C'est ainsi que, lors du lancement, en novembre 2002, de Groupama Banque (détenue à 40 % par la Société Générale et à 60 % par Groupama), le premier groupe mutualiste français affiche sa volonté de mettre le conseiller de clientèle au coeur de son activité. « Notre force, c'est notre réseau physique », fait valoir Michel Labastie, président du directoire de Groupama Banque. C'est aussi sa clientèle : Groupama Banque peut se prévaloir de quelque 8 millions de clients potentiels, soit l'ensemble des adhérents de l'assureur mutualiste. Cette nouvelle banque de détail s'articule autour du réseau (3 200 caisses régionales Groupama et 1 200 agences Gan), dont les conseillers ont reçu quelque 55 000 jours de formation. Un centre de relation client, composé d'une soixantaine de salariés, assure, en plus, l'ensemble des opérations de front et de back-office bancaire, tandis que le siège parisien se charge, lui, de concevoir les produits financiers proposés. « Notre projet n'est pas un projet en chambre. Il est porté par l'ensemble des caisses régionales qui ont contribué à l'élaboration de l'offre commerciale », affirme Michel Labastie. Qui poursuit : « Notre réussite passe par le respect des valeurs mutualistes de notre groupe. Notre différence, c'est d'être à l'écoute des attentes de nos clients. Et de leur fournir des produits et des services simples, dont la conception a été pensée pour répondre à leurs besoins. » La fusion en cours du Crédit Lyonnais avec le Crédit Agricole, devrait, en cela, leur offrir une nouvelle opportunité. A en croire, en effet, une source proche du dossier, « ce qui va se perdre, dans cette fusion, c'est l'identité rurale ou, si l'on veut, la proximité revendiquée du Crédit Agricole avec sa clientèle ». Une aubaine pour Groupama Banque qui se positionne sur le même segment de population.

L'assurance débarque

Une telle effervescence - alors que la baisse des taux, suivie des effets désastreux des attentats du 11 septembre 2001 sur l'économie, obligeait certaines banques à ralentir, voire à repenser, leur stratégie multicanal - réclame quelques explications. Certains acteurs, en particulier ceux de l'assurance, expliquent qu'ils n'avaient guère le choix s'ils voulaient se préserver du "prédateur" bancaire. Car les banquiers se ne privent pas, eux, de marcher sur leur plate-bande. 60 % des transactions liées aux produits d'assurance vie sont ainsi générées par l'intermédiaire des banques. Le lancement de Groupama Banque, tout comme celui de la Banque AGF, en octobre 2000, répond donc à cette logique défensive. « Notre but était de diversifier notre offre vis-à-vis de nos clients en leur proposant, à notre tour, des produits bancaires susceptibles de les fidéliser. D'où notre décision de proposer une offre complète de placements et de soigner la qualité de services financiers », explique ainsi Hervé Gloaguen, directeur adjoint et cofondateur de la Banque AGF. Aux dires de ses dirigeants, le choix de l'accès multiples (réseau, Internet, Minitel, centre d'appels), s'imposait de lui-même : « Nous nous appuyons sur un réseau de 3 200 points de vente avec des conseillers qui peuvent alors être un interlocuteur unique en matière d'assurance et de banque. L'adjonction de modes de contacts, tel Internet ou le Minitel, la mise en place d'une plate-forme téléphonique de 75 téléopérateurs ainsi que celle d'un serveur vocal permettent d'accroître l'équipement global de nos clients. Et donc d'intensifier nos contacts. » Avec l'espoir d'augmenter les flux bancaires. Car la Banque AGF qui, désormais, se targue d'avoir su séduire quelque 261 000 clients - aux trois quarts équipés d'une offre groupée de compte dite "multi services" - revendique également quelque 5 millions d'opérations bancaires. « La banque AGF est devenue, pour 5 % de ses clients, leur premier établissement bancaire, celui où ils domicilient leur salaire », avance Hervé Gloaguen. Dans un entretien accordé au magazine L'Argus de l'assurance (février 2003), Alain Mustapha, directeur général et Patrice Lerouge, directeur général adjoint du cabinet Seris, spécialiste en stratégie et expertise métier, analysent le rapprochement entre banque et assurance comme une évolution naturelle du secteur : « Nous sommes persuadés que tous les réseaux qui veulent rester sur le marché des particuliers ont vocation à proposer des produits bancaires. Le véritable challenge pour une société qui travaille avec un réseau indépendant comme les agents résidera dans sa capacité à les séduire par la nouvelle offre. ...) Les assureurs pourraient, par exemple, travailler sur les insatisfactions des clients bancaires en garantissant la transparence de la tarification ou en soignant la clarté des contrats. » Et de conclure : « Les assureurs devront prouver qu'ils peuvent industrialiser les processus de vente bancaire. Ils peuvent relever le défi, à condition de remettre en cause les processus bancaires actuels. » En ce sens, la mise en place de canaux à distance relève bien d'une stratégie industrielle d'optimisation des coûts de productivité pour s'implanter durablement sur le secteur bancaire.

Les motivations des banquiers

Dans le cas des banques traditionnelles, la logique protectionniste compte moins que celle, revendiquée, d'optimisation des coûts. Le choix du multicanal s'explique alors par la volonté de rationaliser les opérations à faibles valeurs ajoutées. Pour autant, le nombre de créations d'agences ne faiblit pas. Fin 2001, le Comité des établissements de crédit et des entreprises d'investissement (CECEI) recensait ainsi, en France, quelque 26 049 agences, soit 393 guichets permanents de plus qu'en 2000. « La diversification des canaux de distribution répond à une démarche d'externalisation de certaines fonctions. La généralisation des distributeurs automatiques de billets (DAB) s'inscrivait déjà dans cette ligne. Désormais, on encourage le client à utiliser, par lui-même, des canaux moins coûteux pour certaines opérations, comme la consultation des comptes », estime Olivier Gravet, directeur associé de l'agence Palo Alto, dont nombre de budgets appartiennent au secteur de la banque ou de l'assurance. C'est, en plus, un moyen de faire porter la charge financière de ces opérations sur le client. C'est ainsi que l'accès "gratuit" à Internet est souvent autorisé à partir du moment où le client signe une "convention de compte", c'est-à-dire une offre de services bancaires où le prix des différents modes de contacts est intégré dans un coût global. En clair, la relation à distance se substitue à la relation face à face pour tout ce qui concerne la banque à domicile. Une enquête Novamétrie, réalisée en partenariat avec le cabinet Arthur Andersen et intitulée "Nouvelles Frontières des services financiers : l'impact des nouveaux entrants" (mars 2001), analysait d'ailleurs cette mutation en ces termes : "Le Web financier se positionne davantage comme un outil à vocation de gestion plutôt que commercial." Une analyse qui légitime, a fortiori, le choix d'une majorité de réseaux bancaires d'opter pour un modèle alliant Internet - ainsi que les autres canaux à distance - à un réseau en dur. Ce qu'en jargon, on nomme le "click and mortar".

Modification de la relation bancaire

Mais l'apport des nouvelles technologies ne se limite pas seulement à être un outil pratique, source de gain de productivité pour la banque et de facilité pour l'utilisateur. Si la possibilité d'agir quand on le veut et d'où on le veut s'avère un plus indéniable pour l'utilisateur, la véritable révolution trouve sa pleine justification dans la modification qu'elle induit de la relation bancaire. Car, en permettant aux chargés de clientèle de se concentrer sur des tâches dites à haute valeur ajoutée - en clair, la vente de produits financiers supplémentaires - c'est aussi tout le circuit de la relation client que l'on modifie. « On se concentre sur la fonction de conseil », insiste Hervé Gloaguen. Reste qu'il faut du temps pour (re)définir le métier de banquier. Et que l'augmentation des compétences de conseils des vendeurs ou même la valorisation de l'expertise des chargés de clientèle, si elles sont souhaitées par tous, sont encore loin d'être acquises dans la pratique. A cela, une double cause. D'abord, le fait que les banques aient dû, elles aussi, diminuer leur train de vie. « D'une manière schématique, on peut dire qu'un directeur général de banque se retrouve confronté à un coefficient de fonctionnement trop élevé. Soit des charges fixes trop importantes. Que fait-il, dans ce cas là ? Il dégraisse. Et transfère des charges jusque-là traitées par le siège vers son réseau. Du coup, ce sont les agences, dont l'activité devrait normalement se centrer sur le commercial, qui se retrouvent à gérer de plus en plus l'administratif », relève Didier Bourdonnais, directeur général adjoint de la banque Robeco. Et d'avancer un chiffre qui en dit long : les réseaux, quel que soit le nom de la banque sous laquelle ils officient, ne passeraient que 35 % de leur temps à travailler sur des propositions commerciales. La majorité du temps de travail étant donc consacré à la gestion administrative ! Surtout, existe le risque de faire peser, en bout de chaîne, sur le conseiller de clientèle, des charges de plus en plus lourdes à réaliser sans qu'il ait le temps de les assimiler. « Un homme du réseau possède, peut-être, à la perfection 7 à 8 produits différents. Or, il doit en proposer en permanence 25. Et il en a quelque 150 officiellement à placer », reprend-il. Une dérive que dénonce également Michel Fleury, président directeur général de l'agence Uniteam. « Les banques et les assurances ont longtemps vécu un marketing d'offre qui était très impacté par les mesures fiscales décrétées au ministère des Finances. C'est beaucoup moins le cas aujourd'hui, mais, culturellement, cette habitude d'un "marketing de contrainte" a laissé quelques traces. Ces secteurs ont tendance à reproduire des schémas identiques. Par exemple, toutes les banques à réseau sont en campagne de collecte d'épargne en début d'année. Tout cela pour dire qu'effectivement, le secteur développe d'abord un marketing produit dans un environnement peu ouvert à l'innovation réelle. La pression est souvent mise sur les réseaux pour "faire la différence". »

Faire la différence

Une gageure toutefois dans un environnement fortement réglementé. Et où l'invention de services ou d'offres se heurte également "au bon sens" d'un client qui, quand il s'agit de monnaies sonnantes et trébuchantes, se laisse rarement aller à un achat plaisir, encore moins compulsif. C'est pourquoi, très souvent, la vente des conventions de compte, sorte de package multiservice (carte de crédit, autorisation de découvert, perte des papiers d'identité, conseils juridiques et financiers...), s'apparente, peu ou prou, à de la vente forcée. « L'utilisateur, quand son conseiller tente de lui imposer une commission de 20 euros par mois en lui assurant que ce tarif lui permet de s'assurer un découvert de 500 euros, sait qu'il n'a pas le choix. Que, s'il veut avoir des facilités de découvert ou un prêt ultérieur, il faut qu'il en passe par-là. Mais le taux d'utilisation des services indexés reste très faible », rappelle Didier Bourdonnais. Qui poursuit : « Il y a un vieux serpent de mer qui circule dans le métier : l'idée de vendre notre savoir-faire. D'où, régulièrement, des offres marketing qui tentent de valoriser l'expertise, l'expérience et les compétences du banquier. Mais, lorsqu'il présente la facture à son client, celui-ci lui rétorque inévitablement qu'il n'en veut pas à ce prix là... » Le problème, c'est qu'en dématérialisant un certain nombre d'opérations, les banquiers se sont aperçus qu'ils risquaient de perdre la fidélité exemplaire de leurs clients. Quand on sait qu'en moyenne, 80 % des clients ne changent jamais de banque sauf lors d'un déménagement, de l'obtention d'un crédit immobilier à un taux plus intéressant dans une autre agence, d'un refus de crédit ou d'un décès, on comprend que la banalisation de la relation bancaire via la gestion à distance leur donne des frissons dans le dos. Car la génération Internet se révèle, a priori, plus volage, voire plus curieuse que celles de ses aînés. « Elle a appris à comparer. Et ne voit pas de différences entre la BNP ou le Crédit Lyonnais. Ce en quoi, d'ailleurs, elle a raison. Le vecteur affectif qui liait le client à sa banque a disparu », déplore un banquier. Le multicanal participe de cette distanciation. Le danger, alors, c'est de voir le client consommer des produits financiers comme il pourrait le faire de simples denrées alimentaires. Avec, en arrière plan, le risque de voir des banques "ultra low cost" empiéter sur le pré carré des acteurs déjà en place. « La seule réponse que l'on ait trouvée pour l'instant, c'est l'enracinement local. C'est ce qui explique que les ouvertures d'agences soient toujours en augmentation », analyse ce même expert.

La satisfaction client

En modifiant l'organisation du réseau bancaire, les banques n'ont pas su ou pas pu, dans le même temps, s'intéresser à la satisfaction des utilisateurs, seuls critères capables de réellement capturer leur fidélité. « La généralisation des canaux de relation à distance entraîne, paradoxalement, de restaurer de la proximité avec sa banque. D'où, aujourd'hui, dans tous les réseaux, une recherche pour rétablir un contact, sachant que c'est le contact qui crée le business », analyse Olivier Gravet. L'idée étant de transmettre à l'utilisateur une information pertinente, en fonction de l'analyse des mouvements constatés sur ses comptes, de façon à générer plus d'activités. « Il faut créer l'occasion de contacts pour augmenter les flux bancaires et donc les opportunités commerciales. Et seul le multicanal permet cela parce qu'il libère le banquier des opérations quotidiennes. C'est en fait la nature du point de vente qui change », explique Hervé Gloaguen. La technologie, dans ce cas, vient au secours des banquiers. Les systèmes d'information sont désormais suffisamment complexes pour générer des alertes en détectant d'éventuels besoins non exprimés. « On peut, par exemple, parfaitement envisager d'envoyer une information vers le conseiller de clientèle quand, sur un compte dont il a la responsabilité, dort une trop grosse somme d'argent », relate Didier Bourdonnais. A lui, ensuite, de savoir vendre un plan épargne, une action en bours... C'est d'ailleurs ce qui explique l'empressement des grands groupes d'assurance à se positionner sur le secteur de la banque. Car leurs contacts avec leurs adhérents restent occasionnels. Il s'agit alors pour eux de trouver ce que Michel Labastie définit comme « une sensibilité de rebond ». Là où, en effet, un assureur ne rencontre qu'une à deux fois par an son client (le plus souvent, lors de situations conflictuelles de type dégâts des eaux), la banque possède quasi naturellement une fréquence de contacts, porteuse à chaque fois de ventes additionnelles. « Lorsqu'un adhérent prend contact avec son conseiller pour, par exemple, assurer sa nouvelle voiture, c'est l'opportunité d'un "rebond" commercial en lui proposant d'en financer l'acquisition », avance Michel Labastie. Le hic ? C'est d'être sans doute un peu trop précurseur. Les consommateurs restent attachés aux rencontres physiques avec leur banquier. Dans ce contexte, croire qu'Internet est une source de profit possible relève de la douce utopie. Si 15 à 20 % des consommateurs consultent régulièrement leurs comptes sur Internet - les banques tablant, dans un avenir proche, sur un ratio de 30 % -, l'utilisation de ce média demeure encore anecdotique lorsqu'il s'inscrit dans une logique commerciale. « Personne ne souscrit à un PEA sur Internet », s'amuse un banquier. Une façon de dire que le multicontact peut seulement intervenir comme système d'aide à la vente. Une façon aussi de revendiquer, encore et toujours, l'homme comme centre et pivot de la relation client.