McDonald's : la satisfaction client comme stratégie marketing
Publié par Eloise Cohen le | Mis à jour le
Tout dans la stratégie marketing de McDonald's France tend à offrir une expérience client irréprochable et, le plus souvent, inédite, comme l'expose Xavier Royaux, SVP chief marketing officer de McDonald's France, dans le cadre du Think Tank de l'Union des Marques, dont Emarketing.fr est partenaire.
Depuis sa création, McDonald's est pionnier dans l'évolution des services apportés à ses clients: le drive, le Wi-Fi gratuit, les bornes de commande, le clic & collect, le service à table et la livraison à domicile ont été imaginés grâce à l'écoute et à l'observation des clients. «L'obsession de la satisfaction du client et l'obsession de l'innovation» font partie intégrante de la culture de McDonald's depuis le premier jour. Les opportunités technologiques sont aussi une source d'inspiration mais exigent d'arriver au bon moment, ni trop tôt, ni trop tard...
Le Wi-Fi gratuit est ainsi arrivé en 2005. C'était en rupture car n'oublions pas qu'aujourd'hui encore certains acteurs le font payer. Le clic & collect, lancé en 2013, est sans doute arrivé un peu tôt mais il a permis d'obtenir une forte adhésion par la création de comptes qui sont venus nourrir une base de données clients aujourd'hui très conséquente (1 foyer sur 3), et les bons résultats de zones spécifiques ont permis d'évaluer le potentiel à moyen terme. Le service à table enfin, dont l'impact positif pour l'expérience des familles était attendu et s'est largement confirmé, a démontré d'autres atouts comme la capacité à fluidifier le service dans les moments de fort trafic, ce qui était plus difficile à imaginer.
Au-delà de la culture client, McDonald's s'appuie sur trois leviers importants:
Au sujet de l'écoute, la culture est là depuis la première heure, ce qui a évolué ce sont les outils, la masse d'informations disponibles. Cette profusion exige de savoir ce que l'on recherche, de choisir les bons KPIs, l'intervalle pertinent et d'organiser le partage avec tous les acteurs. Ce n'est pas du consommateur que viendra la solution mais il nous parle du problème : en écoute ouverte qualitative, via le CRM, grâce aux équipiers qui sont une véritable mine d'or, ou en analysant les trajectoires des indicateurs de satisfaction.
Le «fail fast» est possible car le réseau aime expérimenter, ce qui permet de rapidement confronter les nouvelles propositions aux clients et d'apprendre de ces pilotes pour étendre ou arrêter. L'enjeu devient alors de bien définir les critères qui permettront de dire s'il s'agit d'un succès ou d'un échec mais il n'est pas facile de mesurer la satisfaction client et les impacts opérationnels.
Le service à table a ainsi été amélioré grâce à la géolocalisation en assimilant les retours des équipes. Aller rapidement au stade du POC (Proof of Concept) permet en outre d'arrêter rapidement si les résultats ne sont pas visibles, et de ménager les organisations qui ont surinvesti la préparation du projet en laboratoire et qui peinent à renoncer au vu des efforts engagés.
L'implication des membres du Comex est essentielle dans ce processus d'amélioration de l'expérience client, depuis leur engagement sur les indicateurs de satisfaction client qu'ils pilotent ensemble jusqu'à l'implication et la prise de décision en duo ou trio, au sein de comités de pilotage projets dédiés pour faire progresser les projets d'innovation rapidement.
Quand on se penche sur les principales difficultés rencontrées tout au long du process, quatre thèmes reviennent :
En regardant devant nous, notre principal défi réside dans l'agrégation de toutes les données, celles qu'on possède en interne et celles issues des médias pour améliorer continuellement l'expérience live de nos clients. Ce sera possible grâce à une complémentarité entre l'humain et la technologie. La satisfaction du client est une obsession, l'humain doit rester au centre des organisations. La technologie permet des communications directes et permanentes avec le consommateur, l'humain doit diriger le choix des messages, leur fréquence, la qualité et la créativité de ce qu'on lui propose pour préserver son engagement et sa fidélité dans nos échanges.
Cet article est un extrait du Livre Blanc qui synthétise les premiers travaux du Think Tank «Open Reinvention» de l'Union des Marques animé par Meryem Amri, Directrice Connaissance & Expérience Client à l'Union des marques & Céline Bouvier, fondatrice de Vojo Conseil en marketing. Ce collectif, avec le concours analytique de McKinsey, qui réunit 25 membres permanents CMO et décideurs impliqués sur les questions de transformation de la marque dans leurs organisations, appréhende les sujets stratégiques d'évolution de la marque et des actions marketing vis-à-vis des publics.
L'Union des marques (précédemment UDA) est l'organisation représentative des marques depuis plus de 100 ans. Elle compte 6600 membres, au sein de ses 230 entreprises adhérentes, de toutes tailles, tous statuts et tous secteurs et représente plus de 1500 marques. Elle a pour mission de promouvoir la liberté de communiquer en développant une communication responsable et de renforcer l'efficacité des actions marketing et communication. L'Union des marques offre à ses membres un lieu unique d'inspiration, d'échange, de mise en contact et d'accompagnement.