Banques et assurances : le multicanal en question

Ce devait être le marché du siècle. A tout le moins, l'ultime eldorado du paysage bancaire français avant l'an 2000. Les experts d'ailleurs étaient formels : la gestion multicanal allait métamorphoser l'ensemble de la relation client. Quelque dix années plus tard, et l'éclatement de la bulle Internet en sus, force est de reconnaître que le modèle d'une banque sans guichet a fait long feu. La liste est longue, d'ailleurs, de ces victimes du modèle 100 % Internet, dont les cyberguichets ont fermé, à peine leur naissance officialisée. De Dexia Plus (Dexia Banque Privée), en passant par ebanking (Fortis), jusqu'au naufrage de la très médiatique Zebank (ex-groupe Arnault), reprise, en 2003, par le Britannique Egg (Prudential), elles furent ainsi une petite dizaine à se jeter dans l'arène. C'est, en grande partie, les coûts d'acquisition client qui expliquent l'hécatombe. Leur explosion - en quelques mois, on passait de 300 euros, en moyenne, à quelque 3 000 euros - rendant le retour sur investissement hautement hypothétique. Mais ces échecs portent aussi, en filigrane, une interrogation sur la stratégie multicanal des banques. Car, au-delà du discours répété à l'encan sur le thème de la "proximité à distance", censé définir la banque à accès multiples, se pose la question des enjeux véritables de l'externalisation de certaines des fonctions traditionnelles de la banque, alors que les grands groupes d'assurance s'implantent sur le marché des produits financiers. Pionnière de la banque 100 % en ligne, Banque Directe (ex-filiale BNP-Paribas) revendiquait ainsi, en juin 2002, 170 000 comptes ouverts pour quelque 110 000 clients. Une belle réussite en termes d'image de marque. La banque ayant su gagner "un capital confiance", digne des réseaux traditionnels bancaires. Son "échec" démontre, toutefois, que l'utilisateur ne peut pas se satisfaire de la seule relation à distance dès lors qu'il s'agit de sa banque principale. La concurrence exacerbée des ING Direct et autres Bipop (Banca di Italia) lui interdisait, par ailleurs, d'espérer une rentabilité sur le court ou le moyen terme. D'autant qu'une majorité de ses concurrents misaient bientôt sur le lancement de livrets bancaires surrémunérés, autour de 5 à 6 % brut avant impôt. D'où la décision du groupe BNP-Paribas de s'en défaire, alors que l'assureur Axa lui en offrait quelque 60 millions d'euros. La transaction s'avère être une simple "opération blanche", sans plus-value aucune pour BNP-Paribas, qui revient ainsi à une gestion multicanal classique via son offre sur le portail BNP Net. Pour Axa, la reprise de Banque Directe, c'est, en revanche, un fabuleux ticket d'entrée qui lui permet de se positionner sur le secteur tant convoité de la bancassurance ou, si l'on veut, celui de l'assurance bancaire. L'un et autre de ces métiers finissant par se mêler au point qu'on ne sache plus comment les différencier.

L'arrivée de nouveaux entrants

Ceux qui, depuis lors, se sont lancés sur le marché bancaire ont retenu les leçons de ces échecs à répétition. Plus question désormais de parier sur le tout Internet. On assiste à un retour vers le réseau des agences, auréolé à nouveau de toutes les vertus. C'est ainsi que, lors du lancement, en novembre 2002, de Groupama Banque (détenue à 40 % par la Société Générale et à 60 % par Groupama), le premier groupe mutualiste français affiche sa volonté de mettre le conseiller de clientèle au coeur de son activité. « Notre force, c'est notre réseau physique », fait valoir Michel Labastie, président du directoire de Groupama Banque. C'est aussi sa clientèle : Groupama Banque peut se prévaloir de quelque 8 millions de clients potentiels, soit l'ensemble des adhérents de l'assureur mutualiste. Cette nouvelle banque de détail s'articule autour du réseau (3 200 caisses régionales Groupama et 1 200 agences Gan), dont les conseillers ont reçu quelque 55 000 jours de formation. Un centre